认识的朋友应该知道，校招毕业后我进入了阿里达摩院，做一些nlp的算法工作。后来去了淘特做一些搜索算法的优化。
在达摩院的时候，当时主要是围绕bart、unilm等做一些生成算法的工作，我们当时团队负责数字人的直播业务，一切都很新鲜。如果我们当时有chatgpt的话估计当年绩效就4.0了（在chatgpt的加持下，b站到处都是数字人的直播）。遗憾的是，技术的前瞻性很好，但缺乏了llm这个引擎。 x蜂会的时候，感觉海青老师说数字直播几个业务线，整体非常的up。后来很久都没见到让人非常up的项目。
很多老板会强调，事情做好了，公司会怎么怎么样，但人员会怎么怎么样是缺位的。这可能反应出一个问题，20年阿里巅峰期以后进入阿里的同学和之前的老阿里人是两个阶级、两种认知，后者可能经历过阿里的繁盛期，认为公司的进步肯定会带来自身的进步，但前者可能会感觉鸡同鸭讲，他们看到的可能是加班没有调薪、对公司没有预期而只有可能的裁员预期、20公里的通勤距离，这些是每天都在发生的鸡零狗碎，人应该有同理心。我们谈人员的进步无非是能力、薪酬、自我价值实现的三方面，但观察来看，在阿里这三方面未来可能都会越来越困难。
平心而论，我非常认可六脉神剑的价值观，毕业没有去pdd等其他公司，也是因为认可阿里的价值观和达摩院的学术氛围。但价值观变成一种考核方式是否正确值得商榷，考核往往会带来文质之争[1]。罗素说：须知参差多态，才是世界本源。一个人的三观是后天形成不易变革的，虽然思考习惯有诸多不同，但君子和而不同，小人同而不和。如果评价一个人，要先问问味，比如不会来事的不要、学生气太重的不要。公司又不是种庄稼，收成这么容易，叫个老农来也行。子曰：小人哉，樊须也。这样的土壤上，难以长出通用人工智能的参天大树也是理固宜然。
另一方面，阿里应该算是弱矩阵形式的组织架构。事权主要在pm,人的管理权力在主管，这样的组织比较接近职能型组织，优点很明显：1.资源利用率相对较高【专职部门事务，兼职项目工作；2.团队成员工作稳定连续【定员定岗、下岗无风险、晋升有路线】。缺点也很明显：1.部门利益优于项目利益，具有狭隘性，决策速度慢；2.项目经理权力没有或者很小，部门之间联系薄弱、协调难度大。我始终认为，什么事情要依赖人本身就是巨大的风险，人本身就是最大的风险。没有合理的制度设计而希望天降伟人，大抵是难以熬过两个世纪的。这又不是文明6，大工祭天，法力无边。
在阿里我真的见识过很多同仁践行阿里的价值观，为阿里和社会做贡献，我们知道那是某种正确的形式。也见过一些没有视人为人、缺乏同理心的案例。一个二十万人的组织，管理必然不是一个轻量级问题。最后，还是希望老东家越来越好，做到真正的以终为始，因为相信所以看见。
非常感谢第一年的时候，主管和师兄们带来的职业培养，后面在淘特碰到的同仁们也非常nice。
海内存知己，天涯若比邻～
参考
- ^子曰：“质胜文则野，文胜质则史。文质彬彬，然后君子。”
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