李海林：学校中层为什么这么累

中层累，往往不是因为事多事杂，也不是因为头绪多，而是因为这种“权力不充分”所导致的“无效工作”。
学校中层累是因责权利不匹配
学校中层为什么这么累？
学校中层是学校的管理者，我们必须从管理工作的特性出发来理解中层“累”这一现象。
管理最大的原则是责权利的统一。对工作负有相当之责任，则必须被授予相当之权力和利益。无利益，则工作无动力；无权力，则对工作无计划权、无指挥权、无评估权、无监督权、无处罚权。没有这些权力，工作无法推进，但责任却牢牢地压在身上，不“压力山大”才怪。
目前，中层的利益是由教育行政部门的正式制度保障的，担任中层以后，还会有一些“看不见”的利益，比如“组织自尊”的获得，比如相对于教师进步空间的扩大……客观地说，学校中层的利益还是有保障的，它们不构成中层累的主要原因。我认为，中层累的主要原因，是学校中层普遍存在的“权力不充分”。
所谓责任，一是完成任务，二是达成目标。这都要资源，要人力，在实施过程中，要有临场决断，要有资源调配，要有关系处理，要有标准调整，要有矛盾化解，要有利害斟酌……所有这一切，现场指挥者都要“心里有底”，都要有“自主把控感”。这种“心里有底”和“自主把控感”来自哪里？来自自己的权力范围。
在一定的权力范围内，我的责任我做主，中层就不会这么累。我的责任不由我做主，中层就一定会累。
中层累，往往不是因为事多事杂，也不是因为头绪多，而是因为这种“权力不充分”所导致的“无效工作”。
分权是解决中层累的根本途径
现在学校都在讲要推行民主管理。我看到的所谓民主管理的方式是“开会”。许多校长认为，开过会了，会上讲过这件事了，你们也都没有提出什么意见，这就是民主管理了。
开会是在信息层面的“分享”，当然是必要的；但真正的民主管理是分权，是权力层面的“分享”。
在组织行为学里，“授权”与“分权”是有区别的。“授权”一词的含义是权力本来是属于校长的，被授权的人获得权力的使用权，但没有归属权。也就是说，权力本不是属于你的，是可以收回的。而且，权力被授予的对象是“某个人”，所以权力可以授予给你，也可以授予另一个人。
而“分权”一词的含义是权力并不属于校长，而属于学校，被授权的人从学校那里获得权力，这部分权力就属于他，他就是权力主体，他只需要对学校负责即可。而且权力被授予的对象并不是“某个人”，而是“某个岗位”，所以只要我在某个岗位上，我就自然、必然拥有这份权力。
学校是一个权力架构。在这个权力架构中，校长有校长的权力，中层有中层的权力，教师有教师的权力，学生有学生的权力，所有利益相关人都是权力主体，都在自己的权力范围内行使权力、获得利益，从而负起责任。
让学校各成员都成为学校权力主体，是学校管理现代化的基本标志；让学校中层相对于校长、教师和其他中层，拥有相当的自由裁定权，是让中层不再这么累的根本出路。
中层不是学校的权力主体，所以他累。中层成为学校的权力主体，他就不会这么累。
以制度来切分权力链以防滥用
任何权力都有可能被滥用。所谓权力的滥用不仅仅是指越权，更是指“权力的低效或无效使用”。越权是“管理品格”问题，而权力的低效或无效使用是“管理能力”问题。
现在校长不敢（或不愿）对中层分权，既有对中层“管理品格”上的担心，也有“管理能力”上的担心。客观而言，这两种担心都是有现实依据的，在管理学上是正当的，也是必要的。
解决问题的办法无他：以制度来切分权力链，保证中层管理工作者不越权，不低效或无效使用权力。
权力链的切分有两种方式，一种是纵式切分，即一件事被切分为不同的流程节点，不同的中层干部拥有该流程节点的全部权力，同时对该流程节点负全部责任。这种切分方式往往使用在学校的一些非业务工作上，例如人事工作、财务工作、宣传工作等。它的优点是权力相互制约，防止越权，并通过工作的细分达成权力的高效使用。
另一种是横式切分，即根据工作内容的不同，将学校工作划分为几个模块，不同的中层干部拥有该工作模块的全部权力，同时对该模块的工作结果负全部责任。这种切分方式往往使用在学校的一些业务工作上，例如教学工作、德育工作、科研工作等。它的优点是权力范围划分明确，并通过业务的专管达成权力的高效使用。
不管是哪种切分，被切分出来的权力不是收归上级，而是被分配给不同权力主体。不同的权力主体相互制约，从而保证不越权；不同的权力主体都要对他人的工作提供支持，从而保证权力的高效使用。
当然，最重要的是，这一切都要通过学校制度确定下来，而不是校长的个人意愿。
我个人的思考是：把校长的权力关在笼子里，中层也许就不会这么累。
（作者李海林系上海新纪元双语学校校长）
来源|《中国教师报》

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