2023年4月12日，京东物流组织结构调整，从“销售”角度如何解读？

4月12日消息，据《晚点LatePost》报道，京东物流正在进行新一轮组织调整：
成立供应链、快递、快运、国际业务等四大独立事业部。此前除这四个业务之外，销售、产品、运营等职能也设有独立部门支持业务发展；调整后，上述职能部门将并入四大事业部。
同时，京东物流还取消了原本按七个大区划分的区域组织模式。
未来，每个省将成为独立的经营单元，省份负责人将拥有更大的经营决策、管理、人事任免等权利，并直接向总部相关事业部负责人汇报。

从销售角度解读，无非是想要寻找京东组织调整后“买单”的逻辑。
但事实上，“买单”的逻辑不仅仅是前台的任务，而是前台+中后台共同的任务。
而贯穿前中后台的指标，是人效。

因此，我们要从人效的角度来解读这个问题。
近几年，京东的规模逐步扩大，GMV由2018年的1.7万亿逐年增长到2022年的3.47万亿，增长率为104%，但京东的员工也由不到18万人增长到超过55万人，增长率是夸张的206%。企业的快速发展需要大量的人才，但业务与员工的增长比例失衡自然会导致企业的人效下降。
显然，京东是意识到了这个问题，所以刘强东回归的第一件事就是进行组织变革，从而提升企业的人效。




京东近5年人效变化趋势图（GMV/员工人数）资料来源：穆胜咨询  根据京东集团财报整理

效能是企业发展的关键所在，无论企业身处什么样的境地，提升效能对于企业而言都十分重要。高效能意味着企业能够在相同时间内、用相同量级的资源做更多的事情，这对于当下处于激烈竞争局势中的京东，显然至关重要。

表面上看，人效走低的原因是GMV没有达到预想增速，这是阿里、拼多多等对手的火力压制的结果。但从根源上看，京东死磕“价格和体验”的战略定位异常清晰，之所以没有形成预期增长，无非是组织上的错配。
这种错配不仅导致了人力投入的浪费，更导致了战略思路无法被坚定执行。

本次，进一步授权一线作战单元，“让听得到炮火的人来呼唤炮火”，本质上也是以组织安排来回应竞争。另外，整合自营和POP，让两者同权，也是一致对外的组织安排。外部竞争不激烈，让自营和POP按照各自逻辑发展，有点打架内耗也无所谓；一旦外部竞争激烈，两者必然整合，形成统一的服务界面，说白了，就是自营（平台）让利，不惜代价抢夺市场。之前，小鹏的营销和零售体系变革也是这样的思路。
在互联网高速发展时期，京东可以为了追求规模不要利润，也忽略效能，采用大举进攻姿态；但互联网红利消失的阶段，京东面临着前有强敌（阿里）后有追兵（拼多多）的局势，想守住现有的市场份额，必然要以效能为先，采用防守反击的姿态。

京东下一个押注是供应链。从航空货运的跨越，到陆路运输的德邦，再到京东航空的筹建。大小件供应链分离推动销售。可以看出来方向。

作者：李赛赛；来源：物流沙龙；
<hr/>京东物流销售团队内部有这样一句话：

出差一趟回来，公司还在，部门没了；
部门还在，领导没了；
领导还在，岗位没了；
岗位还在，桌子没了（座位会随着组织变化而变化）。

其销售组织架构变化之快可见一斑。
2023年4月12日，京东物流销售体系迎来了规模最大的一次变革。此次，我们就来通过京东物流销售组织架构的历次变革，来看一看如何搭建最适合自身的销售组织模式。


01 第一个阶段，2017年是京东物流对外开放的元年。

年中，对外销售组织——“开放业务部”成立，总部下辖快递、快运等销售部门，区域销售架构与总部对齐。
通过架构可以看到，这一阶段组织形式以“产品专业化”模式为主，在这种组织架构下，每一位销售人员专门负责销售产品系列当中的一小部分，管理层的职能也按照产品线进行设置，每个基于产品的销售队伍只盯着自己的指标、拜访自己的客户。
这种组织模式的优势在于：

• 销售人员对自己的产品较为熟悉，能够快速售卖；
  
• 各个销售线对自己的产品特点有深刻的理解，公司销售线和产品线能够深度绑定，频繁互动，促进产品能力的提升。
  

但劣势同样非常明显：对使用多产品的客户，尤其是有综合业务需求的大型客户非常不友好，2018年，我去拜访一个较为熟识的客户，他拿了一扎名片对我说：“赛赛，我这里攒了一堆的京东物流的名片，你来看看，里面是不是有骗子？”，我拿过来仔细一瞅，里面竟然没有一个是骗子！全部都是各个产品线的销售以及他们背后的支持人员！
由此可见，内部竞争会导致不同产品的销售争夺同一个客户，“产品专业化”模式对客户造成的困扰不可小觑。


02 第二个阶段：2018年年中，“开放业务部”名称更改为“KA及销售发展部”，推行大客户事业部制

KA销售一部、二部、三部成立，选定若干家KA客户（基本都是行业头部商家），同时将这批客户按照六大行业进行划分：消费品、3C、服饰、家居、家电、汽车，其余中小型客户设立专门部门仍按照产品线进行开拓。
每一个KA客户会有一个销售人员负责，同时搭配方案实施人员及项目管理人员，组成“铁三角”，由此带来KA客户服务满意度大幅提升，业务收入年同比高速增长，与此同时，也积累了一系列针对于不同行业的供应链一体化服务模式。
这次变革，适时地完成了京东物流销售体系由单一的“产品专业化”模式向“客户专业化”+“产品专业化”模式的成功转型。
为什么说是“适时”？这是因为京东物流当时已经能够清晰地看到行业的KA客户需要的不再是单一的产品销售，他们更需要的是解决方案销售，客户希望与京东物流建立的不仅仅是交易型关系，更是一种咨询型关系，他们需要的是“一体化”的服务。这恰恰是“客户专业化”模式的优势所在。
但这种模式同样存在缺点：

• 大客户销售人员对于产品没有足够的熟悉度；
  
• 大客户销售在公司内部要和不同的产品部打交道，推动产品能力提升非常困难。
  

当时的京东物流销售体系很好的利用了“方案实施”和“项目管理”两个部门来解决这个问题，其中方案实施部门负责熟悉产品、为客户打造解决方案，项目管理部门负责对接推动产品能力的提升和售后问题的解决。


03 第三阶段：2020年8月，京东物流整体组织架构演变为“梦想787”模式，构筑“产品、销售、运营”三大体系

辅以强大的“中台”组织进行支撑，同时，销售组织按照“客户专业化”+“产品专业化”+“综合”模式快速转型，KA体系继续保持“客户专业化”模式，中小客户分为“供应链销售部”（内部称为“商家拓展组”），负责售卖仓储业务相关产品；“快递快运销售部”（内部称为“商业拓展组”），主要售卖快递、快运产品，而对于区域的中小客户销售团队则按照“综合”模式进行管理，即：区域销售不限制产品的售卖，你可以卖仓储产品、也可以卖快递、快运产品。
这样做的优势在于：

• 销售按照区域进行划分，客户交叉可能性很小；
  
• 同一个客户如果需要多产品服务的话不需要对接多个销售，体验较好；
  
• 销售只在本区域内开发客户，出差较少，成本低，效率高。
  

但这种“综合”模式同样有着自己的缺点：

• 销售熟悉哪个产品、哪个产品好卖就卖哪个，导致战略性产品、新产品推动乏力；
  
• 销售的多产品开发能力，尤其是对于复杂度高、利润好的产品开发能力薄弱；
  
• 如果客户涉及到跨区域发货，协调难度较大。
  

以上的缺点也是导致当时京东物流中小客户供应链业务增长较为缓慢的重要原因之一。


04 第四个阶段：2023年4月12日，京东物流启动新一轮组织架构调整

总部推行事业部制，成立供应链、快递快运、智慧物流、国际四大独立事业部，总部销售体系分拆并入事业部，同时取消原有的七大区域，以31个省区作为核心经营主体，其销售体系与总部对齐。
这样，京东物流的销售组织架构基本转变成为“产品专业化”+“综合”模式，这种模式更有利于供应链业务的增长，毕竟供应链业务才是京东物流股东及管理层的核心关注，但是下一步如何规避这种模式带来的不良影响，相信还是会对各事业部、省区的销售团队带来一个不大不小的挑战。
结语：

在销售组织搭建的过程中，没有“最优”的模式可言，面临不同的竞争环境，不同的公司发展阶段，只能说用哪种模式“最适合”。
而如何有效组合这些模式，用其长避其短，则是对销售体系最高管理者的巨大考验，但有一点可以肯定的是：在同样发挥销售能动性的情况下，客户对接的销售人员越少越好。
此文为作者原创，原文标题为：从京东物流销售组织变革，看“最优销售组织模式搭建”[1]。转载之目的，仅用于学习交流。图源网络，侵权删除！
李赛赛，美国Richardson高级咨询顾问、Solution Selling®解决方案销售资深讲师；北京大学光华管理学院 MBA；巴黎ESSEC商学院 交流学者；天津大学管理与经济学部  特约讲师。
此文系作者个人观点，不代表【物流者说】立场。
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