作者 | 第3类人
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在竞争激烈的互联网行业，企业的愿景能决定企业可以走多远，企业的战略能决定企业可以走多稳，而企业的组织能决定企业能走多快。你不可以否认，每一个企业的组织架构可以反应出它当时的业务侧重以及资源的倾斜。
严格意义上来讲，美团属于第二代互联网创业的代表，对美团而言，要么只能从第一代流量的缝隙中找到生机并寻求扩张，要么就要选择站队，选择哪个阵营决定了其命运的走向。
这篇文章尝试从美团的组织架构的调整来看美团的战略变迁史。
2010-2012，团购时代，从创业团队发展为平台级公司
团购时代，大概说的是2010到2012年的事情，这段时期主要有两个重点决定了美团的早期命运。
- 第一、创始人团队。美团的早期团队是王兴带领的一支有着丰富创业经历的高知团队，包含王慧文、穆荣均、郭万怀等，兼具清北教育背景，亦在国际领先互联网公司待过，具备全球化的战略视野。
- 第二、充裕的资金。在「千团大战」中，完成了两轮重要融资，是致胜千团大战的关键要素。
- 第三、人才引进。美团在关键时间节点，引入阿里B2B前总裁干嘉伟，打造了庞大的地推铁军。
美团的创始人王兴，早年就有多次创业的经历，如校内网（Facebook）、饭否网（Twitter）、美团网(Groupon)。因为这些经历，外加清华的本科背景，让王兴一方面积攒了经验，另一方面积累了得力干将。
负责销售的杨锦方，是清华科技创业者协会第二任会长，有着三年的创业经历，后来在Oracle担任高级客户经理。负责运营宣传的郭万怀是王兴的老婆，早年和穆荣均在百度工作。穆荣均负责技术，曾和王兴一起创办饭否网，他是从清华毕业之后加入了百度，后来介绍了百度的工程师廖凯和郭万怀进美团。王慧文则是负责市场部，2004年和王兴合作创办了饭否网、校内网等。陈亮负责移动端，他和王兴是中学同学，也是校内网早期工程师，曾在雅虎带队，进入美团后负责移动端。
图：美团创始人团队（来源：公司公告、开源证券研究所）
细数王兴历次创业的模式都是承袭了国外已经风靡的模式，然后在中国本土市场再次微创新。校内网借鉴了Facebook，饭否网借鉴了Twitter，美团则是借鉴了当时国外流行的Groupon。Groupon是2008年11月成立的团购网站，以低价吸引大量订单并在供应端获得较大议价权。
图：Groupon官网首页
2010年，美团网正式上线，但不到数日，团购模式风靡全国。2011年初，团购网站数高达5000+家。2010年3月，美团A轮从红杉资本获得1200万美元的融资，3个月后人数从年初700人扩充到2000人。2011年7月，美团B轮5000万美元，获得阿里和红杉的投资。2011年11月，引入阿里前B2B总裁干嘉伟，美团加快收割市场，拿下单月第一。2012年，市占率接近30%，竞对减少到1000家，这就是我们所说的「千团大战」时代。
为了致胜「千团大战」，2011年王兴6次拜访了干嘉伟，并最终成功说服了干嘉伟的加入。干嘉伟和美团的相遇也实属机缘巧合。2000年，干嘉伟从中石油来到阿里，工号67，从市场总监一直做到了副总裁。2010年，阿里B2B部门人事变动后，卫哲离职，副总裁干嘉伟、吕广渝被任命去投资团购领域项目，干嘉伟由此而接触到了王兴。
图：干嘉伟（左）和王兴（右）
早在杨锦方时期，美团的销售部分为2个大区，分别管理50个城市。阿里B2B副总裁干嘉伟来了之后，从三个方面进行了调整。
第一，将销售部分的组织架构整理，划分为8个大区。
针对大城市，采用大区经理带城市经理的措施。在中小城市，采用3层结构，大区经理→区域经理→城市经理。同时，迅速扩大销售队伍，到2011年中，销售部门扩大到2000人，到2014年中，扩大至近6000人。
第二，建立完整的SOP，标准化的操作流程。
干嘉伟提出，地推团队的管理应分为两个维度，即业务能力和管理能力。在业务能力上，建立标准作业流程（SOP，Standard of Process），这在工业制造业是非常常用的，即基于结果所需要的过程建立标准作业流程并按照流程执行。在管理能力上，和工业制造不同，SOP用于人而非机器时，产生的结果是不同的，甚至和初衷是反向的。
第三，设置考核奖励机制。
干嘉伟对管理有着高度精炼的理解，他认为管理分为四个层次：
- 第一层：最原始的管理，没有管理或者自发管理，大部分的中小型民企，甚至一部分国企。
- 第二层：引入现代管理方法，例如KPI，绩效考评等结果导向的机制，对目标、结果、数字会更关注，赏罚更分明，大部分世界500强及其分支机构达到了这个水平。
- 第三层：引入过程管理，能把业务逻辑进行分解梳理，然后把关键的过程指标给抓起来。
- 第四层：顶层设计，借假修真，培养接班人。
所以，干嘉伟对美团地推团队的管理是结合了他自己的管理理念，提升人才和组织的发展，让成员自发自愿去做事，高管离开组织依旧积极运转。干嘉伟把重心放在了顶层设计上，主要负责晋升、面试，为销售团队释放正面信号，把重心放在顶层设计上，把控招募，寻找接班人。
2012-2014，倒戈腾讯，「新美大」开启T型战略
美团用「农村包围城市」的策略，在千团大战中取得初步胜利，基本盈亏平衡。团购完成了使命，到2013年行业只剩三家，美团覆盖了约100城市，而竞对大众点评、糯米分别覆盖约20-30个城市。在这种背景下，王兴提出了「T型战略」，开始求索变现的业务。T型战略中的「一横」指平台，「一竖」指新业务。
2012年，美团首先选择拓展的是电影板块。2012年底，成立了全资子公司「美团电影」，2013年改名为「猫眼电影」，由徐悟负责，目标是将猫眼电影打造成国内最大的在线选购电影票平台。2014年9月，原百度LBS负责人沈丽加入，猫眼成为美团最受重视的战略业务。2014年国庆，联合制作《心花路放》，票房创纪录。2015年9月，增设了事业群猫眼子公司，由沈丽负责。考虑到猫眼有潜力与电影制作、营销、发行等上游业务整合而实现较高商业价值，而美团过往并无相关经验，美团在2016年将猫眼剥离。2016年7月出售67.4%猫眼股权给光线传媒，并于2017年8月继续出让猫眼19.7%股权，且随猫眼后续融资股权已逐步稀释至7.34%。
图：猫眼电影官网首页
此时，在外卖这条线上，饿了么2011年成立，到了2013年初具规模。2012年，王慧文决定进入外卖行业，带队成立了30多人团队，和饿了么、百度直接竞争。2015年7月，成立了外卖配送事业群，由王慧文负责。
以前负责移动端的陈亮发现了酒旅这一块的商机，2013年带队开始小规模试水，2014年成立事业部。初期，酒旅这块主要是跟踪携程的变化，后期选择了差异化策略，从低线、中低端酒店切入，定位在解决单价200元左右的本地人住宿需求。2015年7月，成立了酒店旅游事业群，由陈亮负责。
在2012到2015这一期间，联合创始人、副总裁穆荣均升任为高级副总裁兼首席人力官（CPO）。2014年时，美团接近1万人，其中6000人都是分布在全国500多个城市的地面销售队伍。但是2014年末，原团购业务逐渐边缘化，团购业务的高管，包括联合创始人杨俊、一线销售大面积离职。在2015年9月，增设了到店事业群，由干嘉伟负责。到了2016年，干嘉伟从到店事业群的副总裁被任命去担任「互联网+」大学的校长，后来离开了美团。
图：2014-2015美团架构（来源：方正证券）
美团是中国第二代互联网创业企业代表，选择阵营将直接决定了存亡。BAT是中国互联网「第一代」创业企业，在垄断了流量和资本后，也主宰了第二代互联网企业的兴衰存亡。在三大巨头的主导下，互联网行业在2015年完成了4次重大整合：1、携程&去哪儿；2、滴滴&快的；3、美团&大众；4、58同城&赶集。
BAT的介入让第二代互联网企业「超速长大」，节约了时间和财力。美团在创业期属于阿里阵营，借助阿里B2B前总裁干嘉伟的帮助，打造了地推铁军。但后续因为控股权上的矛盾，王兴倒戈进入腾讯阵营。腾讯主导了「新美大」的合并，为美团节约了大量的时间和财力。在资本的推动下，第二代互联网基本在2-3年内就确立了行业领军地位。
图：美团、点评、饿了么的融资历程（来源：方正证券）
2014年外卖行业的对战格局：美团（背靠阿里系）vs 大众点评（背靠腾讯系）。2015年因为股权谈判未能成功，阿里和美团关系破裂，美团进入腾讯阵营。腾讯主导了美团和大众点评合并，阿里投资扶持饿了么。2015年以后，外卖行业的战局切换为饿了么（背靠阿里）vs新美大（背靠腾讯）。
2015-2017，发展外卖，从团购切换外卖，试水出行业务
从2015到2017年，合并大众点评后，新美大先后4次组织架构调整。2015年11月，新美大合并后进行了第一次组织架构调整。
在这一阶段，猫眼电影在这一段时间内经历了较大的变动，2012年2月，美团电影上线，2013年1月更名为「猫眼」，在CEO徐悟带领下成为第一大票务平台。2014年9月，前百度LBS负责人沈丽加盟美团，出任猫眼CEO。2016年4月，腾讯系郑志昊接任沈丽出任猫眼CEO。2016年5月，猫眼向光线传媒出售57%的股权（24亿现金+24亿光线股票）。2017年9月，猫眼收购腾讯微票务，改名「猫眼微影」，腾讯10亿元增持猫眼微影。2018年7月，猫眼以9.8亿收购欢喜传媒15%股权。2019年2月，除夕当夜，猫眼娱乐（http://01896.HK）在港交所上市。
图：2017年美团组织架构调整（来源：方正证券）
同时，这一阶段，团购业务也逐渐淡出。高层中，干嘉伟调任，吕广渝离职。中层里，销售区域经理和后台核心部门离职。在基层中，2016年末发布「合伙人计划」，在800多个城市招代理。2016年中，美团3.5万人中，约2.5万人是员工裁撤，改为代理模式。2016年8月，美团在团购销售中，执行PIP计划，淘汰裁撤约4000名基层销售，减少费用约2亿元。
2017年1月，美团进行了第二次调整，形成了「三驾马车」的事业架构。餐饮平台事业群，包括原到店餐饮和外卖配送事业群，由王慧文负责。酒旅事业群，包括原来美团平台和酒店旅游事业群，由陈亮负责。综合事业群包括原来点评平台和到店综合事业群，由张川负责。张川是清华的MBA，曾先后供职于用友、百度、58同城，是2017年初加盟美团的。架构调整之后，吕广渝、陈烨、殷志华等先后离职。
图：2017年美团第二次组织架构调整（来源：方正证券）
2017年12月，美团进行了第三次调整，强化了中后台和综合管理能力。新到店事业群由张川担任总裁，整合原到店餐饮、餐饮生态、到店综合、智能支付业务。大零售事业群，由王慧文担任总裁，实行班委制度，由王慧文、姜跃平、郭万怀、王莆中、杨锦方担任班委。酒店旅游事业群由陈亮继续担任总裁。新成立的出行事业部由王慧文负责，这部分主要是打车业务，和滴滴竞争。这时，干嘉伟被任命为美团的「互联网+」大学的校长，当年他离开了美团。
2018-至今，发力2B业务，聚焦Food+Platform战略
两大创业新业务事业部，小象事业部继续探索生鲜业务，包括小象生鲜，由陈亮负责。另一个是美团买菜，2019年月上线。快驴事业部由陈旭东负责，是原来2016年组建的餐饮供应链B2B平台，2018年3月成为事业部。陈旭东是前联想集团高级副总裁，2017年加入三胞集团，2018年加入美团。
核心业务有两块，到店事业群和到家事业群。到店事业群由张川担任总裁，此前酒旅事业部、到店餐饮、大店综合等事业部并入。到家事业群由王莆中担任总裁，王莆中是2015年4月加入美团，以前是百度LBS产品经理，百度外卖1号员工，王慧文邀请加盟美团的，他是历任外卖配送高级产品总监，2015年12月为美团开发了自动派单系统。
两大平台分别由王慧文负责，中后台精简化。LBS平台包括之前的出行事业部，包括打车、摩拜等业务。用户平台淡化点评APP的交易功能，主要做内容。
图：美团上市后第四次组织架构调整（来源：方正证券）
2018年10月30日，美团完成了港交所上市后，对组织架构进行了升级。此后即便陆陆续续调整了几次业务单元，但基本框架依然沿用了2018年的这个框架。在内部架构设计上，美团采用相对扁平的业务单元架构，注重效率及各业务间的协同。从发展战略角度看，本轮调整相较前轮更加突出优势强化、流量打通以及新业务加速。
图：美团组织架构聚焦Food+Platform（（来源：美团官网、美团公告、开源证券研究所））
结合具体APP产品来看的话，「Food+Platform」生态图可展示为以下：
图：美团业务端已形成「Food+Platform」生活服务生态（来源：美团点评招股书，各公司官网，海通证券研究所）
写在结尾
王兴在0到0.1的阶段，始终是借鉴国外市场验证过的商业模式，所以在前期的发展中，既减少了模式探索中不必要的弯路，又能得到资本的倾斜。毕业于清华电子工程系，一方面奠定了王兴对技术的重视和情怀，另一方面让其收获了大量高知人才。
在美团后续的发展道路上，我们也看到了美团不断探索自己模式的优势，并不断试错与自己平台发展优势契合的业务，最终形成了美团今天的Food+Platform的战略。回过头来看，如今的美团可谓青出于蓝胜于蓝，早已超出Groupon很远很远。
参考文献：
方正证券《从“组织架构”视角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁》
开源证券《核心能力持续外扩，无界愿景已见雏形》
海通证券《生活服务超级平台，规模化盈利将至》
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