怎样看待吉利集团形成的吉利、LYNK&CO（领克）、沃尔沃（Volvo）三品牌战略？

我们知道，早期吉利的“多生孩子好打架”的策略让其吃尽了苦头，好不容易回归一个吉利战略，为什么又弄出来一个 LYNK&CO 品牌？
  同时，我们也不可否认吉利的野心勃勃，三个品牌吉利低端，LYNK&CO中高端，Volvo 高端，实现汽车价格链无缝对接，只是考虑到吉利目前的体量和实力，这样发展会不会带来负面影响呢？就连国际巨头 Ford 都不得已贱卖路虎、永久关闭水星，回归“one ford”战略。
  我就想问问，这一步棋，对吉利的长远影响。
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这个问题我会！
结论先行：吉利在国内是真正会玩品牌向上的一个企业，李老板也是正经老板，知道自己不应该把精力放在造车上，而是去管理战略和运营资本；
一切的一切还是要从首购沃尔沃开始.......
2010年吉利首购沃尔沃，吉利一波豪赌，让自己的品牌价值上升外，也让沃尔沃在国内销量持续攀升；
2011年，沃尔沃有钱了，开始研发SPA平台，就是现在看到的S90/XC60/S60车型的基础，同时配合吉利玩起了CMA，对应产品序列，SPA主打高级大尺寸车型，CMA是中低端紧凑级车型；
2014年的时候，双方一起开始弄PMA平台，这个是针对未来的新能源平台；
2016年的时候，领克品牌发布，与其他答主说的一样，CMA平台的车型，机械素质高、安全性高、车内空间小，放在吉利卖不出价格，而沃尔沃自有产品线那个时候也不需要CMA平台的车型，所以一个全新品牌、与一线合资品牌（大众、丰田、本田）竞争的领克诞生了；
2017年，领克01车型上市，与它定位类似的，还有当年火的不行的WEY VV7，号称四出排气跑的最慢的SUV；
头两年领克只能说平平淡淡，继VV7后，VV6和VV5持续蚕食哈佛，2018年红旗H5、2019年红旗HS5大力扩张，从2019年开始，领克03作为销量主力，开始让领克站住位置了；
这个时候就要说到领克真正厉害的地方了：品牌营销！
首先，刚才说到了CMA平台的特质，机械素质高、操控好、安全性高、车内空间小，动力总成来自沃尔沃，有很好的的输出和燃油经济性；领克围绕着自身的优势，瞄着90后的人群，打出“汽车运动”这张牌，将自己塑造成一个年轻的、个性的、运动的形象，也规避了自己在空间上的不足，年轻人买车要酷、要炫、要快，要空间干嘛呢？利用领克03这张牌，在WTCR上花钱投入，最终呈现出的效果，也是很成功，领克的受众群体非常年轻，而且领克用户购车对比车型也都是一线合资品牌，无论从品牌价值上还是销量上，都是成功的！至于后续推出的05和09，销量上确实不算好，但是价位撑上去了，后续Next Day这块轿车应该是能够与迈腾凯美瑞掰手腕的；
总结：领克知道自己的长板，定位清晰，用户群体清晰，制定目标合理，舍得投入，成功是必然的！
这时可以看看背景板，红旗成也燃油败也燃油，电车这块对于“老”红旗来说确实不知道该怎么玩；WEY呢？挺可惜，没有品牌建设、没有营销，只把对H6销量的蚕食用来续命，最可怕的是WEY的用户年龄普遍40往上........
再说极氪：2018年PMA工厂投建的时候，就有极氪001这款车了，不过那个时候是在领克的产品序列；
到2020的时候，新势力已经风生水起了，吉利2019年曾把几何打造成纯电高端品牌，估计是觉得定位还是低了，所以把领克Zero单拎出来，再向高端走一走，就有了后来的极氪001；
而001这款车的底子，可以说与SPA有血缘关系，在我的另一个帖子里也提到了，这个车的悬架设计和感觉非常棒；
而极氪的品牌定位啊、使命啊、愿景啊啥的咱们先不说，说说吉利怎么卖这款车；
2020到2021年这一波高端纯电销量大火，核心来源就是原有的A级用户消费升级，这个群体对汽车有清晰的认知和需求，他们在选购车辆的时候对比的都是BBA的34C，购车关键因素就是品牌、品质、设计、舒适性，和操控！对！是操控！消费升级不能比原来的车还难开吧？
而我们现在再回看001，消费升级用户的需求，除了品牌它都做的很棒，而且是越级的棒，换我我也买啊！而品牌因素在这种越级的性价比光环下，也不那么重要了，当然，江浙沪是001的主战场，也算是吉利的自留地，卖的好很正常；
001的底子好，是真的好，路特斯知道吧？那个纯电SUV跟001同平台的；
所以说吉利很厉害，从收购沃尔沃后，把全球的资源进行高效整合，后续估计还能看到CMA平台的捷豹小SUV（领克01换壳），还有的纯电版F-PACE；
至于吉利品牌，估计未来不会有10万元以下产品了，星瑞和星越把15万以下的都能卷死；
所以吉利品牌的战略，不仅仅是这三个，而是覆盖汽车和出行的所有领域，因为吉利还有魅族、雷达、远程、睿蓝、曹操出行，如果不喜欢四轮，QJ闪300了解一下，贝纳利也不错哦！

吉利收购沃尔沃后，保持了后者品牌的独立发展，如果单从消费者层面而不考究股东关系，其实两者关系并没有多少。
当然，如今摆在眼前的就是领克的出现，使吉利和沃尔沃有了直接关联。
不专业地翻译领克的词义，LYNK&CO应该是指“ Geely links with CMA of Volvo”。
领克的诞生，是在吉利的主导下诞生的。
吉利给沃尔沃投资开发了SPA和CMA平台后，作为股东，很应该要从中得到相对回报。但又不能直接套用沃尔沃品牌，所以吉利需要创造一个新品牌出来。从双方股比关系中也能看出来，吉利占70%，沃尔沃占30%，吉利对领克更为迫切。
不过这都是间接利益关系，最直接因素还在于开发CMA平台的成本太高了，单靠XC40一款车是无法回本的，所以需要多一款车来一起摊薄成本，领克的直接诞生意义就在于此。吉利把领克打造成一款全球车型，一方面是要推品牌，另一方面也是成本因素推动。
再从吉利的品牌规划来看，领克的位置确实很重要。去年新上市的博越、远景等吉利车型在今年获得了市场极大肯定，总体销量增长迅猛，在这么一个节点上推出领克品牌，是乘势而上之作。有了沃尔沃的技术底子，加上吉利今年来的销量背景，这给领克的出现铺平了道路。
使市场觉得这时候吉利推出一个高端品牌是对的，是能够有底气去推新品牌的，这样的效果无疑是吉利希望看到的。
那沃尔沃呢？
从去年领克的亮相，到今年8月才签署合资协议，可见当中的谈判过程是艰难的。吉利想从独资转为合资，从名义、技术底子到利益关系都捆绑上沃尔沃，但后者想怕不会那么乐意，所以这个谈判工作大概做得相当困难。
沃尔沃需要领克吗？不需要。当时XC40消息出来以后，外界纷纷报道出自CMA平台的首款车是XC40，结果现在领克先上了，显然沃尔沃让步了。
XC40的前景都不明朗，你给我一个领克干嘛？得益的都是吉利你，我从中能获得什么？
确实难谈判，吉利作为股东也不容易。
而沃尔沃最终能够妥协，可能与两个举动有关。一个是吉利允许沃尔沃尽快上市，去年后者宣布从瑞典投资者成功获得50亿瑞典克朗的资本，成功稀释了吉利100%所有权，这是吉利所需要付出的代价。第二个是吉利愿意为其投入更大的宣传资源，以目前领克的公关稿和媒体报道来看，所有对CMA的介绍都是以沃尔沃为主导开头，我们可以理解为这是领克的捆绑，但另一个侧面也说明了吉利要对沃尔沃的宣传负上更大责任。
另外，早前有消息指领克在海外会放在沃尔沃渠道上销售，是否最终确定下来暂且未知，不过假如实行，XC40和领克01只会互为影响。大家可以借鉴君威和君越的销量情况，每当君越优惠幅度大时，君威的销量真的下滑了。
渠道问题肯定也是谈判桌上的硬骨头，吉利想在海外有所建树，借沃尔沃渠道当然是最佳理想，但能否成事，还是再看看吧。
因此，你就不难理解为什么领克会这么尊崇网上电商、商圈开店的做法了，实质上是吉利要尽可能拉长领克01和XC40的上市间隔，导致了前者的上市步伐赶不上开店速度，并且由于不能使用沃尔沃或者吉利的渠道，因而才有了这些年轻人的玩法。
关于价格
之前领克在对比环节中还选择对标奥迪Q3……他们工作人员称，领克是要做到豪华品质，而不是要做豪华品牌，所以对比测试只是个测试……忍不住偷笑，现在领克这么叫嚣着，以后XC40来了，它可以对标谁？
领克预售价：17—24万，具体会是多少呢？我认为需要根据几款车的考虑来推测。一个是奥迪Q3，一个是XC40，Q5和XC60，当然还有博越。
Q5：39.96-51.92万，XC60预售价在38万，据说最终会在36万附近。
Q3：23.42-34.28万，XC40：/。
先从沃尔沃部分来看，大概XC40依旧会比奥迪定得低，因此不排除会在21万附近。
领克2.0T版本现在的预售价是17—24万，与XC40有4万左右差距，合理。
博越：9.88-15.78万，考虑到明年领克会推出1.5T版本，当中需要和博越留有一定价格空间，所以从16.48—16.98万区间起售，基本上是不会改变的了。
在这个区间，除了奇骏和cr-v等家用性SUV以外，大概也就只有指南者和天逸是相对年轻化一点吧，所以领克的直接对手不多。从侧面反应的一点是，这个领域的年轻市场有限。
销量不好说了，只能预计是“不容易”。但撇去这些因素，我认为领克的出现对于中国品牌是一件好事，它代表了中国品牌在资本层面上的高瞻远瞩和高手段，并且从中吸收和反哺回自己的集团品牌，相比起采取类似做法的启辰，吉利和领克都已经是胜者了。
领克01低配车型标配的是6AT，高配车型则是匹配了7速双离合变速箱。领克如此的设置同大多数品牌车型恰恰相反，当然原因大概是后者的研发成本没控制下来，所以才将其匹配在高配车型。这点做法可能会对“6AT唯爱党”尤其受落，毕竟双离合阴影始终是国内消费者心中的一道坎，如今领克将6AT放在低配车型反倒可以降低了他们的购买门槛。
不过就早前试驾感受而言，个人认为7速双离合变速箱在平顺度和降档反应上都要比6AT表现更好，后者反而则有略微明显的拖滞感。单凭这体验，高配车型匹配7速双离合变速箱还是值得的。
与领克01同样吸睛的，应该是早前上市的雪铁龙天逸，两者都是以大胆外观设计为方向。不过即便后者连月来销量已经攀升到5千台/月，要说法系车开始复苏还有待商榷，况且领克01预售阶段一下子就卖出了6千台……另外对比配置数量，领克01从次低配就开始标配各项安全配置，而天逸只有最高配才有，显然两者的性价比不在同一水平线上。
再一个同级对手，估计是指南者，其月销量目前稳定在七八千台。不过相比起领克01，指南者硬朗的外观大概已经把不少女性用户拒之门外了，而且其本身越野品牌身份鲜明，与领克目标群体并不完全重合。
领克01对其余两者的最大优势还在于动力性能的优越，2.0T发动机参数比指南者的两款发动机都要大，4700转即能够爆发最大190匹马力，同时1400转比起后者1.4T发动机的2500转能更容易发挥出峰值扭矩。而虽然1.8T天逸的204匹最大马力比领克01大，但需要达到5500转才有，可看出它是通过拉升转数来获取的。纸面数据高低明显，领克会是当中有力的挑战者。
但还是要说的是，这个年轻市场的容量依旧有限，能保持6000台/月已然是很好的成绩了。

最早其实是14年的时候与行业的另一位大神讨论过这个话题，那个时候CEVT刚刚成立，也有前辈跳槽到CEVT。
当时的结论是：
如果吉利不做一个新品牌，会有非常大的问题
而建一个新品牌，也会有非常大的问题


高成本的平台
在最初的讨论过程中，我们并没有看到lynk的原型车。但根据经验判断，我们对这辆车大概的物料成本状态是心里有数的。
这辆车由于本身是基于CMA平台开发，并兼顾Volvo 入门级豪华车的需求，所以会导致本身的架构成本偏高，因为豪华车的标准与普通车并不一样。


举个例子，从君越升级为xts，可以看到前后桥都做了修改，前桥由普通悬挂升级为增强麦弗逊，后桥由常见的4 link升级为H-arm，还有带空气悬挂的版本。从硬件来说，要比亚洲龙升级到雷克萨斯ES更加高级。
这还是看得见的部分。看不见的部分改变会更多一些。
所以，lynk在一出生，就是一台带有极高成本压力的车。彼时的吉利除处在最低谷状态，仅靠一款EC7在市场维持，难度可想而知。


我主导，我开发，但我不负责 - 被动的产品规划方式
我曾经试驾过大庆产沃尔沃s90，这辆车过硬的悬挂，极差的舒适性，优秀的操控性和对安全的执着令我感受到了强烈的北欧气息，同时也基本不看好这辆车的未来表现。
领克01同样是这样的产品，从造型来看，采用了欧洲时髦的日行灯/大灯分离和低位大灯作为主设计语言，在欧洲或许是个潮流，但在中国是个风险之举。


尾灯则让人想起不太成功的ds5，好在销量不多，不太有“撞光型”的问题




内饰造型有些失控。扭向一边的大屏幕打乱了整个中控台的布局，空调出风口与车门之间稀碎的配合关系让人不知所云，中控台下方一体化的镀铬装饰件既昂贵又没有高级感，手套箱上方更是有一根不知所云的镀铬装饰，似乎用来抵消那块面板过大带来的沉重感。


虽然车还没开过，但目前我的猜测，根据s90的状态来看，这辆车会更偏向运动性而非舒适性。


不得不说，01是一款高举高打的产品，外观具有强烈的欧洲风格，开起来也基本是欧化的，内饰则是不及格水平。而这样一款车的设计，主要是由欧洲主导的。
但问题就在于，欧洲主导了设计，但并不是在欧洲卖。
理论上，我们在进行产品规划的时候，是先从品牌出发，从目前的客户群角度出发。也就是: 我的客户需要怎样的产品，我的品牌应该如何定位
比如广汽传祺GS8就是此类产品。这是基于广汽乘用车品牌正向推导出来的结果。
而CEVT的问题相反。这是一个反向的品牌规划：先拿到一个车，而再想怎么卖出去。
这就困难了。


进退维谷
不做新品牌，这意味着吉利品牌需要在很短的时间内，将产品提升到合资品牌相同的品牌力，才有可能卖掉这台车。
这几乎比登天还难
考验一个品牌的品牌力是多方面的，产品好只是一方面，更重要的是销售体系。
你可以规划一个适合中产消费的产品，一个与合资品牌相差不多甚至更高的成本，配合上无与伦比的酷炫发布会，以及感动到哭的广告，再加上强力的媒体宣传...等等内容
但位于城乡结合部的4s店，乡音浓重的销售，以及原先购买5-8万车型的外来务工客户，会分分钟击碎你前面所有的美好。
这就是销售体系的力量。


纵然是今天，在博瑞博越两款爆品的帮助下，在吉利4s店，你也不能得到与别克，大众相同的体验，无论是产品的设计，还是4s店的装修，亦或服务人员的水平，亦或是来店人的社会地位，甚至是4s店外的环境。
因为品牌的提升，永远是一个长期的，伴随着人的成长的过程，而不是拔苗助长的。
那么做新品牌又会怎样呢？


lynk & co，一个新品牌之路
以前曾经听说过吉利收购宝腾的新闻，当时认为吉利意在lotus，想借助与宝腾的合作，获得一个国际上有些影响力的品牌。（但我个人认为莲花品牌也并不合适）
但很遗憾的是，似乎这个过程并不顺利。宝腾是一个马来西亚的国有企业，并且也和日本政府，日本企业工业的关系密切，中间还有PSA从中作梗。任何一个元素都会导致收购的失败。
鸡蛋不能放在一个篮子里，在宝腾/莲花收购遇阻的情况下，只能另起炉灶。最终我们看到的是Lynk & Co，一个非常时髦的初创品牌，出现在这个世界上。
如果你有心去看Lynk & Co 的官网和发布会，甚至产品，都能发现这个品牌可以说是非常时尚的，充满了异国元素，但某种程度来说，也可以说这个品牌一点都不接地气。


不管怎样，这个品牌已经走起来了，路已经走到一半了，车也已经出来了
但最大的考验，才刚刚开始


年轻，一切皆有可能
在Lynk & CO的产品生命周期中，我们会看到一个重要的趋势：
90后取代80后，成为首购车主的重要组成部分


与80后的油腻大叔们不同，90后是一群全新的群体。

• 他们是独生子女政策稳定的被执行者
  
• 他们在家庭中的地位普遍较高，参与家庭决策
  
• 他们没有消费过汽车，尚不具备品牌忠诚度，或者“自主品牌”排斥心态
  

最重要的是

• 他们的父母没有经历过国家的动荡，同时，在黄金年龄经历了中国经济的快速增长，导致了财富积累要比80后高一个，甚至几个档次。
  
• 他们在职场中的随性，自由，甚至让管理层重新学习管理方法
  
• 他们的“中危”或许比80后更晚到来
  

翻看Lynk & CO的主页，你并不会看到传统的产品图，销售亮点，技术信息，配置表等。而是一些新潮价值观的宣传，比如自由，共享，互联等等。


虽然我个人并不认为这样一个产品天生适合共享，以及搭载了一些能联网的东西就可以真正互联，或者说我也看不出什么自由
但这并不妨碍Lynk & CO使用这些词语来撬动年轻群体对自己的关注
这就是新品牌的第一步：确定自己的价值观
这个品牌仿佛在对年轻人说
“嘿，我们是一伙的”


渠道之困
最近Lynk & CO刚刚完成了一次网络预售，最终的效果一定是“在XX秒内被抢购一空”，最好配合上UC体，可能宣传起来更符合领导的需求。


虽然互联网很火，各大品牌也纷纷在天猫开店，但有个问题一定要明确：


电商并不能卖汽车
互联网能卖的，大多数是可以方便快递与物流的消费类产品。我们最早看到的互联网销售是卖3C，我记得我第一次网购是买了一台笔记本电脑，我为了能够支付这笔万元付款，特意跑了一趟银行，办理了一个叫U盾的玩意，也第一次了解到了顺丰这个快递品牌。


今天笔记本的价格便宜了，物流也充分了，我们可以放心在各个平台上买起来。但网购汽车，某种程度上还和当年我网购电脑是一样的。
因为汽车目前还是一个非常贵重的产品。我不可能在不看到实车，不去开一下，不去坐一下的情况下，仅凭网上的图片，就可以完成购买决策


除了网购，还有两种办法可以做：


传统的合营
传统的合营，其实就是我们常见的4s店模式。大多数是由销售集团和汽车公司按照一定的比例出资，买一块地，建立一个集展示，销售，维修和服务的集合体。
这种模式的好处在于一站式服务，汽车公司投入的费用相对小，可以快速扩张，获得规模效应。
但缺点在于公司对4s店的管控，以及“后来者”劣势



永达集团，一个大型汽车销售公司

4s店由于与汽车企业不属于同一个公司，所以在管理上会存在执行不到位等多种方式。销售集团不对代理的品牌负责，只对卖车和挣钱负责，所以在结果导向的促进下，一定会发生“为了挣钱而损伤品牌”的行为发生。
而汽车企业要制定合理的政策，引导，管理，惩罚等多种措施结合，来管理这个店面。这就像一对同床异梦的夫妇一样。


如果Lynk & CO采用这种模式，需要开始招商，签合同，开始建4s店。在土地相对充裕的城市，这还是可行的。但在土地相对不充裕的城市，店面的位置会非常偏僻，难以吸引到主要客户。这也就是我们传统的销售逻辑：铺面的位置是第一要素


4S店属于品牌特许经营，多种服务的提供也意味着从展厅到维修，需要超大的占地面积，坪效较低，人力成本占比较高，所以需要较低的土地费用和人工费用来支撑。
然而，中国的发展路径完全相反。城市化令土地费用飞涨，从而带动了人力成本的上涨。下降的劳动力人口又进一步促进了劳动力的上涨。
所以，4S模式在未来是存在一定的风险的。


创新的直营
创新的直营方式则是一种将4S拆分的思路：
将低频次的维护，保养，维修集中迁移至低土地成本的地方
将高频次的展示和服务等内容，降低展厅面积，集中到流量较高的地区
我们可以将旗舰展示店开在核心商圈，将小型展示店开在面积较小，但客流量大的地区，采取预约提车的方式，或设定专车，将客户转移至其他低土地成本的地方提车。
而维修保养，由于频次较低，可以考虑集中设置在低土地成本地区，各个区域设立1-2个集中维修保养的区域。客户如果不愿亲自前往，也可设置代客送修的服务。
服务人员精于服务，而不需要考虑销售业绩。维修店面的运行成本大幅降低，减少客户的维护费用。
看上去很美好，但实际上，这需要企业投入大量的资金。展示店由于不提供销售服务，是一个纯亏钱的生意，只能企业自己顶上。维修服务如果进行完全的外包，由于自身规模较大，也容易产生管理的失控。


对吉利来说，两种方式都有弊端。前者找不到好的合作伙伴与店面位置，后者则需要大量的资金。
最好的办法是两者兼行。在一些地方采取传统4S模式，而在另一些地方采取自营模式。


01的前景之忧
中国汽车市场的发展速度很快。曾经有一次参加中欧的论坛，奇瑞尹总讲了一句话基本可以反映这个变化的最大趋势特点：


尹总说：
“奇瑞以前车造的不太好，但卖的很好。现在车造的不错，但是卖的不太好。”


这里反映了一个供需的问题，也就是引导中国市场发展的最核心变化：供需的变化


上古时期的中国汽车市场，是一个供远小于求的市场。那个时代的特点就是，不论造什么车都能卖得掉。这个时候需要有配合这个市场的战略特点，某些知乎的大V说多生孩子好打架这策略不对，这是一个错误的逻辑。在这种市场下，就是需要多生孩子好打架的策略。
只不过企业的战略决策和生产的弹性太低，而中国市场变化很快，导致这个策略的适用期很短。



吉利曾经的多品牌策略

而今天的中国市场，已经是个供需平衡，甚至在局部供大于求的情况
比如在整体轿车的市场，是供大于求的。我们会看到一些企业开始掉队。好一些的品牌，产品靠打促销能勉强维持销量，差一点的品牌，无论打多大的促销，车也无人问津。
但在SUV市场，供给还是小于需求的。这也是自主品牌成功，包括宝沃能活到今天的根本原因



物美价廉的CS55供不应求

随着广州车展的开幕，供需变化将从2018年开始，为中国汽车市场的发展开启一个新的篇章


此次广州车展有几个重点产品：

• 大众T-Rocstar，这辆车标志着大众新一轮姐妹车策略的开始，每个合资一台车（T-Roc/T-Rocstar/Skoda Karoq），未来还将有更多SUV使用这一策略
  
• 丰田IZOA/C-HR，同样是姐妹车计划
  
• 现代ix35，这是现代的低成本车计划，意图压低成本，向下寻求存活的空间
  

自主品牌上一轮的增长，建立在合资品牌的弹性低，企业反映速度慢的前提下。但随着合资企业进一步布局，竞争态势将有所改变，合资品牌份额一路下降的这一趋势有望缓解并探底回升。
而Lynk&CO 01恰好在这一时刻，进入了这个市场。

作为一个新品牌，LYNK&CO是否会成功，是摆在我们每一个对中国汽车行业有热爱的人心中的一个疑问。

在下一篇文章中，我将通过详细的观致与LYNK & CO对比，来分析两者之间在战略和战术层面的异同，也探寻在不同的外界环境下，LYNK & CO能够突围的核心要素

首先一个前提：虽然Volvo是吉利的全资子公司，但是就像李书福不断说的：吉利是吉利，Volvo是Volvo——这是表态，也是现实。
“Volvo Cars沃尔沃汽车”在被吉利收购之前，其实也从来不是一个独立的品牌。一开始是Volvo集团下面的轿车部门，1999年拆分开商用车和Volvo Cars，后者卖给福特。后来福特金融危机自己都揭不开锅呢，Volvo就当时没有自己独立的研发体系，和福特共用很多技术。福特金融危机的时候卖品牌保命，Volvo在2010年被吉利收了过来，Volvo Cars作为吉利的全资子公司。当时09年谈判的时候，知识产权划分的谈判是耗时最久，知识产权当时大体归了三类：1时福特的知识产权，既对Volvo公开，也对吉利公开。2是有限授权，福特拥有，Volvo可以用，但不能向吉利公开。3是福特自己的，Volvo参与过开发，但Volvo不能用。
可见Volvo当时的技术并非自成体系，而且平台已经多年不换代，但是技术研发能力是妥妥的。所以吉利收回来第一件事就是投钱开发新平台：最开始是大型车的SPA平台（现在XC90、S90的平台），这笔投资连同中国和瑞典的工厂建设，反正当时吉利一共确定了110亿美元的投资计划。

然后为什么会有Lynk&CO？简而言之就是在吉利收了Volvo之后，已经给了这个干儿子这么多钱开发全新的SPA平台了。吉利也没那么多钱给干儿子继续造了，儿子造完了也不给吉利爸爸用。而此时Volvo的小型车同样急需换代，小型车平台开发还等着钱，S40已经是2004年开发到2012年已经停产。那能不能吉利和Volvo联合开发，开发之后Volvo和吉利一起用这个小型车平台呢？Volvo不愿意，毕竟是自家研发技术，给吉利是得不到什么好处的，Volvo董事会没法点头。而且用Volvo的技术开发的平台，吉利从成本上就根本吃不消。
于是便形成了两家合资，吉利出钱、Volvo出技术的自家合资模式：Lynk&Co。
吉利和Volvo一人一半股份。Lynk&Co和Volvo共用CMA平台。好处：
一是：这个新品牌也算是Volvo的资产，赚钱有Volvo的一份，Volvo愿意出技术。
二是：新品牌也是吉利的一份，吉利愿意出钱。
三是，新的品牌定价上能比吉利拔高一个level，正好填补了吉利和Volvo品牌定位中间的空档，三个品牌布局更科学，而且这个定位能承受CMA平台的成本。
四嘛，更多的车型共用CMA平台，自然也能平摊研发成本。
五，我猜还有这个口子开了，技术交流就更容易了，吉利能很快学到更多——最近吉利的进步也是有目共睹。
唯一的问题就是这个新品牌，是个“新”品牌，得从头宣传——但你看现在新品牌这么多，大家都在探索，好歹上有Volvo撑门面，下有吉利撑腰。Lynk&Co做就是了。

综上，Lynk&Co这个品牌有潜力，从上市之前预热铺天盖地的宣传攻势就能看出背后两个爸爸的看重。其实我一直好奇，Lynk&Co官方开始的时候喜欢提吉利，现在好像开始偏向喜欢提Volvo，是怕被WEY或者宝沃影响了么？而中国消费者究竟买不买所谓“轻奢”这个定位的账，拭目以待吧。

对Geely Group最新的三品牌布局，谈一些看法：
1 有人提到当年吉利、奇瑞、BYD等品牌，采用的多品牌策略、分网策略，都惨败了。所以今天也不适合做多品牌。
这个逻辑是不对的。
当年的多品牌，败在“这根本不是真正的多品牌”，互相之间没有实质性的产品、技术、营销差异化。他们之间最大的差异化就是Logo而已。这种“自己骗自己的多品牌策略”，不输才怪。
今天的自主品牌，比起10年前，都强大很多了。
有更多经验、更多人才、更多资源。何况吉利本身已经是Geely和Volvo双品牌运营了好几年。
今非昔比了。

2 吉利和Volvo，两个品牌的规模都不是很大。合在一起，也就是全球Top10-15之间的汽车集团规模。
对于这个规模的选手来说，新开第三个品牌，投入巨资，客观的说，是很冒险的。
尽管，高、中、低各一个品牌，其实比较符合吉利的全球战略定位：
一个全球化汽车巨头，总部在中国市场。
Volvo面向全球高端市场；LYNK&CO对标全球主流品牌；Geely主要做新兴市场、性价比市场。
这个差异化，是很清晰的。

3 中国虽然经济增长下滑，但依然是全球增长力最强、市场最大的汽车金矿。
这里是可以发生奇迹的地方。
吉利集团有主场优势。

4 Geely品牌和Volvo品牌的定位差别太大，缺乏协同效应。
LYNK&CO是很不错的一个中间桥梁。
这个品牌做中型和大型尺寸产品的时候，可以向上和Volvo协同，小型化产品则可以和Geely协同。

5 One Ford是非常棒的战略。
但是那是基于Ford之前品牌过多、缺乏协同、分工不清楚的背景，此外他们当时的北美业务太惨，现金流出了大问题。当你现金流有问题的时候，当然要砸锅卖铁。
吉利集团没必要完全追随One Ford。因为情况并不一样。

6 三品牌策略，对Geely会有两大考验。
首先是在国内的融资能力。其次是LYNK&CO进军海外市场的能力。
和Volvo不一样，这是一个新名字。
这几年在美国市场，一些弱小的汽车品牌，如三菱、铃木，已折戟沉沙，菲亚特朝不保夕。可见这里对新名字绝对不会是友好之地。
欧洲更别提了，过去10年整体来看，可能除了大众以外，没有品牌在欧洲有什么盈利性可见。


最后，贴一篇之前写过的关于LYNK&CO的专栏文章：
拥抱改变：从H&M到LYNK&CO