奖金是用来激励绩效的，这个逻辑并没有错。
但在管理者和打工者心里，却因算成了不同的帐而让奖金失去了一部分作用。
管理者需要确保团队做出更好的业务，为此他需要制定若干考核指标来说明什么是更好的业务成绩。他把这些指标告诉打工者，希望他们按照指引做出好业务。
打工者看到挂在指标塔上的奖金，明白了自己要做的事情，爬上指标塔，拿到奖金。
第一年的环境好，打工者很容易就做出了好业绩，
管理者突然发现指标定低了，而奖金好像给高了，因为打工者没怎么费劲就完成了业绩。
管理者按照承诺给付了奖金，虽然管理者心里觉得有点失策，但这是约定好的。
第二年的环境不好，打工者拼尽全力依旧没有完成业绩要求，
打工者发现指标定高了，环境的影响发挥了更大作用，虽然自己已经很努力了。
可管理者显然不会给他高奖金，因为有约定在先。
第三年，管理者和打工者都开始盘算起来，
管理者认为指标只是一个指向，他希望员工是尽自己的全力做好业务，
打工者认为指标经常很不合理，很多其他因素会影响他完成业绩，即便他很努力。
于是管理者开始加入一些主观感受，在发放奖金时不再完全参考业绩，他觉得这很公平，
打工者认为这更加不公平了，他不相信管理者会公正的评价他的努力。
结果第三年管理者认为奖金发高了，打工者认为奖金发少了。
第四年，管理者意识到了问题，他觉得应该设计更全面的指标来避免这个问题，“现在的打工者越来越难管了”。
打工者发现管理者在为难自己，“我不会再相信你了”，凡是你不考核的我都可以不做，无论什么办法我只要达到了指标你就得给我奖金。
考核指标变成了管理者和打工者的智力游戏，就像躲猫猫一样你追我躲。
如果是我喜欢的，我并不是很在乎钱多少
如果你真的努力，我并不想定那么多指标来威胁你
第五年，管理者不得不重新考虑奖金的事，
奖金的本意是激励打工者尽最大的努力，把自己的能力发挥到更高，这样他并不反对给更多的奖金。
打工者也在思考，自己并不想完全变成金钱的奴隶，如果在挣钱的同时能提升自己，会更愿意努力。
双方坐在一起讨论如何确定绩效指标的事，
打工者希望在确定指标时能考虑自己的奖金以外的其他期望，这样他会更容易满足，
管理者想尝试为团队和个人设计一些趋同的目标，如果打工者做好了这些业务，他自己的能力同样会得到提升。
双方终于一拍即合，
打工者在考核指标中发现了一些自己也想追的额目标，为此他觉得即使管理者不监督，自己照样会好好干的。
管理者也发现，多关心打工者的需求比设计考核指标来的更轻松，而且打工者自愿的付出更多努力。
从此，管理者更加关注打工者的诉求，因为他发现即便奖金制度不那么清晰，但打工者依然愿意全力以赴的完成这些目标。
打工者也不再和管理者躲猫猫，他希望尽自己所能，因为这里边有他自己所爱。
不同于流水线作业的工业化时代，很多业务流程受到非可控因素影响。管理者很难为价值链的每个节点清晰的定义权责和利益之间的关系，而知识型员工也开始关注自己更多的诉求。在这种情况下，完全基于组织目标而定的外在激励机制开始逐渐失效。
组织战略和个人目标的一致化设计，会产生更多内在激励，即便无法完全解决激励与考核之间的对标问题，但在员工的主动性和创造性发挥方面会产生更多积极作用。
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