去年疫情后，中国经济变轨了。期待本文能消除大家的焦虑，为大家继续驱动企业增长、寻找第二增长曲线提供根本解。
美的的持续成功，只能算是一个隐型冠军的悄然存在，显然没有华为那么经典永流传。而且美的成功大部分人只看到它的结果，不知道其背后的逻辑，管理界很少有人能总结出其成功因子。其背后有两个深层次的原因：
一是 美的内部文化强调“简单、务实、高效、结果导向”，注重行动与实践，何享健和方洪波都是典型的实践派、实战派，一贯的低调；
二是 美的内部文化基因中非常反对高谈阔论、眼高手低、光说不练的行为，所以在职的美的人说得少、实践多；而离开的美的人以咨询顾问为生的人少，进实业和创业的人多。
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美的成功因子
美的有没有成功因子呢？当然有，正是本文今天要重点分享的内容：美的成功本质上是机制的成功，这种机制带来基于人性管理的文化价值观成功，基于法治精神的管理系统成功，是基于变革及自适应环境的战略成功，更是管理驱动业务之经营哲学的成功。那美的值不值得对标学习呢？当然值得。
首先，美的基业长青持续增长的经营能力值得学习。
其次，美的多元化、跨界生态化的成功战略值得学习。
再次，美的通过价值链上下游整合做厚经营空间、做高毛利率值得学习。
第四，美的战略转型和经营变革更值得渴望持续增长的制造业学习。
第五，美的是一所职业经理人的“黄埔军校”。美的人才如潮，人从哪里来的？怎么培养的？其职业经理人培养机制非常值得学习。美的基于机制带来的组织、人才、战略、变革、系统、文化等系统上的成功，亮点纷呈，繁星璀璨。
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美的“7+3机制”
1 美的机制及其重要性
在美的，创始人何享健一生悟出的名言可以说明机制的重要程度：“美的持续成功得益于机制建设”。
董事长兼总裁方洪波，作为的集团接任者，对机制助力美的成功是这样总结的：“美的的核心竞争力是内部经营管理机制”。
那么，美的机制的本质和底层依据到底是什么呢？笔者在美的从业务员做到方洪波的助手，经过16年的思考和沉淀，将美的机制总结为“7+3机制”。
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美的“7+3机制”解读
如果要系统、全面地学美的，那就应该学美的的本质和逻辑——美的“7+3机制”，其中“7”指七大激发机制，激发人性的善意；“3”指三大约束机制，抑制人性的恶意。接下来我们重点讨论美的“7+3机制”。
1 美的七大激发机制
1、激发机制一：科学的治理机制
美的治理机制包括以下要点：
纵向：控制集团、事业部、子公司定位与角色清晰；
横向：业务部门、管理部门、经营部门分工不分家，自动形成完整的赋能型系统。
业务上横向能拉开：确保业务多元化和开辟第二增长曲线或赛道时，能够实现一个标准，一个体系，一个文化，能不断复制不同产业的成功。
管理上垂直能打通：确保上下同语、同欲、利益和目标一致。
组织功能与流程严而不漏：组织结构功能系统严密，分级分层决策体系健全。
战略上自纠偏及自适应环境：变革常态化，自适应环境变化，战略跟随环境。
2、激发机制二：平台化的组织机制
美的组织机制包含以下要点：
- 事业部产研销一体化；
- 用户型组织；
- 去中心化、去科层化、扁平化；
- 敏捷化、学习型、赋能型组织；
- 流程化、标准化的组织（美的所有事业部组织结构基本一致）；
- 业务组织与管理组织两位一体，融合于经营单位；
- 经营指挥权与管理赋能权分离。
非常多的企业都在做战略，开始时轰轰烈烈，落地时一地鸡毛。主要原因是组织能力和组织结构没有配套，尤其是运营管理功能、HR功能和财经功能缺失，导致战略不能上下打通，无法落地。
业务组织聚焦于短期目标的实现，只有管理组织才关注战略及中长期目标的实现。在这一点上，美的和华为有相似之处，将管理型组织和业务型组织的指挥权和管理权进行了分离。美的强调管理型组织听上级指挥，业务型组织听市场和用户指挥，经营型组织听一把手指挥，并且匹配了相应的机制确保落地。
战略决定组织，组织匹配战略，并为经营服务。这是美的持续推动组织再造和经营变革的精髓。
经过近一年的调整和优化，美的形成了789组织结构支撑三大战略，笔者将设计逻辑做了详解，见下图。
3、激发机制三：客户导向型的营运机制
美的营运机制的主要特点是：
- 产研销价值链一体化；
- 纵向上下打通一竿子到底；
- 客户为尊；
- 市场导向；
- 首问制；
- T+3以销定产；
- 产品爆款（减SKU）；
- 持续改善；
- 精益化营运；
- 外部竞争内部化，内部竞争市场化；
- 数智化。
为什么事业部制是公司多元化最好的组织结构？一言蔽之：事业部体制真正实现了经理人事业合伙化、责权利能匹配、自主经营独立算账、研产销一体、快速响应市场、人才培养等诸多优势于一体。
4、激发机制四：开放的用人机制
美的用人机制的主要特点是：
- 开放；
- 公平公正；
- 自我培养；
- 结果导向，业绩为王；
- 赛马不相马；
- 能者上，平者让，庸者下；
- 唯才是用；
- 尊重人性。
5、激发机制五：清晰的分权机制
美的分权机制包括以下要点：
美的集团分权“十六字方针”：分权有道，集权有序，授权有章，用权有度。美的集团分权“12345法则”：
- 一个匹配：责权利能匹配；
- 二个对等：责权对等；
- 三个管住：管住战略与目标；管住资金及效率；管住副总及财务HR负责人；
- 四个强化：强化预算及考核；强化经营审计及职业道德管理；强化流程制度建设；强化营运数字化。
- 五个放开：除副总、财务HR负责人外的人事权、预算内的费用审批权、经营管理权、业务决策权、过程资源匹配权。美的要求各级干部要向下分权，不要把权力攥在自己手里，要层层分权、分权到位。
分权的目的是通过责权利能匹配，实现激活人性、激活组织的目的。
6、激发机制六：事业合伙化的激励机制
激励机制包括以下要点：
- 高端经理人长期化激励与绑定；
- 价值创造、价值评价、价值分配三位一体；
- 开放性；
- 平台激励、事业激励、物质激励相结合；
- 契约精神；
- 反对平均主义和大锅饭。
美的激励还体现在晋升通道和职级管理上。美的人非常清楚分层分级的激励原则。
7、激发机制七：公平公正的考核机制
美的考核机制包括以下要点：
- 公平公正；
- 开放性；
- 基于战略和经营预算；
- 基于责任和目标；
- 正向考核，负向问责；
- 分层分级分阶段；
- 聚焦策略；
- 以结果为导向；
- 应用于绩效和晋升；
- 规则口径清晰；
- 尊重规律；
- 目标渐进原则。
考核机制与责权利能相关度非常高，也就是说，考核不是为了考核而考核。对公司来说，考核是基于公司发展战略及目标的承接；对个人和组织来说，是绩效的依据，更是个人长大、晋升、加薪的重要衡量标准和应用基础。考核成了激励，目标成了牵引，结果成了财富。在这一点上，美的不同于很多公司。
所以考核与价值创造、价值评价、价值分配有着系统关系，也与个人岗位、绩效、薪酬强关联。设计考核机制时，要系统思考，整体布局，全局设计。
除此之外，美的考核中还两点值得一提：一个是人才发展，要纳入所有中高管的考核绩效协议书中；二是重大责任一票否决。
集团考核美的制冷家电集团的责任书：
包括方洪波在内，美的所有的人都要接受考核，承接发展的指标，这样确保组织里每个岗位、每个角色都有清晰的目标和方向，也进一步激活了组织和个人。
所以考核无论对于个人、组织，无论是新员工还是老员工，都是责权的对等，长大的准绳，价值创造的保障。考核不是可有可无，而是如何更优更系统的问题。
2 美的三大约束机制
三大约束机制是指：
- 制度上约束人性懒惰，如懒政、迟到早退等；
- 审计和监察约束人性中任性，如不遵守制度和规则，甚至职业腐败的行为；
- 价值观上约束人性中嫉妒与自私，如：不患寡而不患不均、损人利已。
我们把美的三大约束机制做了以下基模总结和举例：
三大约束机制分别由审计监察部、人力资源部、总裁办（经营管理部）协同负责，实行三权分立。
约束机制相对于激发机制而建立的，主要目的在于抑恶扬善。
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“7+3”机制的实质：自加速、自调节、自增强
1 “7+3”机制的背后是人性
提起美的，大多数人认为美的是一个管理驱动型的企业，管理的背后则是机制，机制的背后是人性，美的对人性的把握可以说是入木三分。有人问笔者，能否用一句话来讲美的成功？
我总结为：机制的设计，最大化地激发了美的人的善意和创造力，形成文化凝聚力，实现了最高的价值创造水平。
美的成功是一个自加速、自调节、自增强的飞轮成功。
2 “7+3”机制：对人性的积极管理和激发
美的是一个自适应环境的企业，“变”是美的基因，也是唯一不变的要素。美的“7+3机制”中的治理机制和营运机制里，都提到美的主动适应外部环境的机制。主动变革机制确保了美的不会犯根本性的错误，不会出现常识性的失误。
相对于华为的全面成功，美的早期的成功受益于第一因成功，即机制上的成功，包括组织、体制、分权、激励、用人、文化等的成功。所以很多人将美的早期的成功归因于管理的成功，而并非产品、技术、品牌的成功，这样讲有一定道理。
- 一个美的：智慧生活可以更美的；
- 两个全面：全面数字化，全面智能化；
- 大价值观：说到就要做到，每天都要赢，用户就是对的；
- 四大战略主轴：科技领先，用户直达，数智驱动，全球突破；
- 五大产业板块（产业事业群）：智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业群、机器人与自动化事业群、数字化创新业务（事业群）。
笔者坚定看好未来美的接下来的四大战略主轴的突破。我们用系统理论，总结出美的持续成功的三要素：机制、战略、文化(企业家精神)。
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建立“7+3机制”的困难和解决方法
不可否认，机制建设非常难，涉及到整个企业运行的所有要素及其之间的链接。更重要的阻力来自如下原因：
- 思想和文化没有统一；
- 内部缺乏共识；
- 没有专业的人才推动；
- 管理灰度过大，熵增严重；
- 人才密度不够，无法进行人才升级；
- 绝大多数企业老板和管理层主要聚焦在业务上，而忽视管理机制建设；
- 企业家长大认识瓶颈和固化思维。
对于以上现象，我们以理论与实践相结合的方式，给出了以下解决方法。
1 面对中高层：文化先行，达成共识，奖罚跟上
对于中高层思想不开放，行动上对抗与抵触变革，解决方法是：文化先行，达成共识，奖罚跟上。
2 面对老员工：打破平衡，敢于破局，储备人才
对于老员工的反对，解决方法是：打破内部的平衡，敢于破局，克服人性中害怕变化的一面，加大人才洗练力度，增加人才密度和储备。比如：美的在重大变革时，一般会提前加大人才梯队建设和人才储备。
3 面对变革阵痛：强化认知，把握平衡
对于变革短期内对团队和经营工作有阵痛，解决方法是：强化高层认知力以及思想上的统一与共识，在短期的阵痛和建立机制释放的长期利好之间把握好平衡。
4 主流文化不适应：文化再造
公司主流文化中家长文化、一团和气文化、人治文化重，解决方法是：进一步推动文化再造，重点植入变革文化、竞争文化、市场文化、绩效文化、法治文化及淘汰文化。
5 机制建设不系统：自上而下推动，跟进执行结果
公司为机制建设设限，导致机制建设不系统、不全面，解决方法是：以企业一把手为首的高层要统一思想，达成共识，自上而下推动机制建设。
整体来说，建立机制，推动管理变革，有两个关键点：一是要强化变革领导力，二是克服人性恶的同时，要激发人性善的创造力。
建立“7+3机制”是一项管理创新。德鲁克认为：建立创新型的组织就是要把创新精神制度化而创造出一种创新习惯。所以，建立“7+3机制”就是建立一套持续创新的能力。
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关于学美的与华为
最后探讨一下大家关心的热点问题——到底学华为好还是学美的好？
本文认为：其实美的和华为都值得对标学习，其底层逻辑是相通的，但有最佳标杆和适应性的原则。
对于技术型、非标准型、项目型、全球化企业，更适合学华为；
对于制造型、标准化、多元化、跨界生态化型企业，尤其是长大中的制造业，对系统成本有更高要求，对人治向法治、个人向集体职业经理人转型期的企业，学美的更合适。
最近十年，学华为成为热潮，热度有增无减。但是真正学到华为管理精髓的屈指可数。是什么原因导致学华为难以成功？笔者调研了在华为工作了20年的几位老员工。他们将学习华为不成功的原因归纳如下：
第一，华为管理和文化具有独特性，且已上升到哲学的高度。这已经比文化层面高一个维度，首先要求企业家改变。这个难度大。
第二，学习关键点没有抓住，甚至避重就轻。绝大多数企业都学会了华为管理中的“以客户中心，以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗”，但学不会“持续开展自我批评，以及分享价值（不是会不会分钱，是愿不愿意分钱的问题）”。
第三，华为的成功更多的是企业家（任正非）领袖型成功，华为还没有完全过渡到集体领导、法治、职业经理人化的成功。一般来说，学习领袖的成功，成功率较低。
第四，咨询者并非深耕者。很多出来开咨询公司的华为员工其实很大部分并不是在华为深耕，像华夏基石彭剑峰教授、黄卫伟教授深谙华为之道的非常少。
第五，在学习的主体和方法上，没有到达高层。还有一个根本性的错误，从主体上来说，大部分企业都是中高层在学，老板自己却不学或者不愿意改变，导致内部学习语言不通，涉及到深层次的敏感性问题时，不具备往下落地的环境与基础。
美的“7+3机制”是美的管理的精髓。在这一精髓加持之下，美的在现代化管理、体系建设、组织治理、文化再造、持续变革与经营转型、职业经理人治理、人才发展、数智化转型、财务管理等方面，对中国长大中的企业都非常有对标学习的价值。 |
