不是设计院的，说个我们单位的吧，央企，你们也别猜是哪个单位的。
说有一天省公司心血来潮要搞薪酬制度改革，让全省这么多地市公司，每家都拿出一个方案来试点，到时候看谁家方案比较好，再全省推广。
其他地方的人资拿出来的方案无外乎两种：一是搞同工同酬，或者什么“能上能下能进能出能增能减”，说白了就是降老员工的，或者降摸鱼不干活的老员工的。老员工干活的本事没有，找事的技能点可是加满了啊，正式工又不能随便解聘。然后一堆手眼通天的老员工就跑去省公司领导办公室静坐喝茶去了，还有一堆手眼没那么通天的老员工就跑去市公司领导办公室拍桌子去了。二是降非正式工的。要知道我们单位的脏活累活基本都是非正式工干的，而且非正式工数量庞大，大概是正式工的十倍。当时就有几个市公司、县公司的营业窗口罢工、拉横幅了，有些当时还上了抖音。听说罢工的那些人，月薪从2800给人家砍到1200了。
全省只有我们公司切实省了薪酬支出，而且无人闹事。我们公司怎么做的呢？
一是增大薪酬与工龄挂钩的比例，说白了就是老职工的工资基本不变或略有下降，青年员工工资那两年差不多对半砍了(现在这个政策应该是改回去了，差别没那么明显了)。好家伙，老员工可以上讠方可以闹事，青年员工哪敢啊。听说这个方案的设计初衷是“让员工一直有一个收入稳步上升的预期，从而最大程度挽留职工，减少员工离职率”。从近几年的反馈效果来看，主动离职的青年员工比以前多多了(当然主要原因还是这个行业整体收入水平普遍下降，而且我们这个系统的风气对青年员工极不友好，活全是年轻人的，老人两手一摊“我不会电脑”就可以啥都不干，上班时间回家做饭接孩子，钱还比年轻人多)。
二是搞了个“薪点制”(这个目前还在实行)，比赛奖项、发明专利、创新成果之类的，都可以折算成薪点，使得员工收入可以在原有标准的基础上小幅度上涨。比如QC在省里拿了一等奖，排名第一的那个人可以加多少分，排名二到五的可以加多少分，年底再折算成收入。这个制度问题在哪呢？就是领导挂名。搞创新嘛，在国企干过的应该都懂是怎么回事。还是说刚才那个QC全省一等奖，第六到十名是不加分的，年底也不加钱。那么QC是谁做的成果。谁写的报告，谁做的PPT，谁通宵达旦排练发布？其实真正点灯熬油干活的，也就是一两个年轻人。但是这一两个年轻人往往排名都在8-10位，前边挂着七个领导和科员。所以这个制度执行下来，领导收入增加了，还是压榨的青年员工。
话说这个制度当年执行下来，青年员工哀鸿遍野。但是省公司认为我们这个试点方案最好，既压减了薪酬支出，又维持了队伍稳定。听说当年要全省推广先进经验来着，后来不光没推广，我们自己连那个与工龄挂钩的第一条貌似也没有继续执行。
那有人可能就问了，折腾了一圈又改回去了，那这个改革的意义何在？我认为有两点意义：
一是让我从中学习到了国企人力资源管理的要义。从今往后，每当上头出台个什么傻逼文件，又逮着年轻人往死里瞎JB折腾的时候，我身边的青年员工就会觉得，怎么能这样？这样不公平。而我就会告诉他们，凭什么要公平？领导要的从来就不是公平，而是队伍稳定。并用这次薪酬制度改革给他们举例子。
二是当年提出这套改革方案的人资部科员，现在已经是人资部主任了。 |
