你为什么从中国移动离职？

其实，没有精神上的归属感，没有物质上的回报，不爽！

2017年1月6日，某西南地区省移动公司会议通过以下内容：
为了推广其APP，要求所有员工及其第三方支撑，全部注册各大应用市场（含数字、熊爪、水果、蔬菜等）并刷评论。
强制执行，并纳入考核。
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我一直以为，应用市场刷评论应该是三流公司干的事，或者初创公司无奈之举。
然而~~~如果不是我被朋友圈的各种脏话惊醒，我都不敢相信~
应用市场刷评论，不是早就被玩丢了么~
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上述事件，不提供任何证据和说辞，就当是造谣吧，别赞超过500啊！！！
别赞超过500啊！！！
别赞超过500啊！！！
别赞超过500啊！！！
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关于大家说刷评论似乎是一件非常主流的事，我想说：
1.现在大部分主流的应用市场都有反水军机制，尤其是苹果；
2.关于该集团分公司的要求，是每个人注册账号，并且用这个账号刷，每周提交截图和报表；
3.刷评论也得看聪明不聪明，聪明的都是在上万个账号（甚至更多）里面随机抽选账号刷。笨的都是指定账号刷（100多个账号天天刷，不评论别的APP只针对一款，猪都看得出来）。这样很容易被应用市场查封甚至产品下架；
4.无论从产品经理的角度或是从用户的角度，我都严重鄙视刷评论行为。有本事就做好，口碑自然流传；刷出来的东西，别人下载了也是立马卸载，送钱给应用市场？
5.我在互联网年头不长，比不上大腕儿。但刷评论的行为，讲真，早就OUT了。因为弊大于利，当然，如果单纯是国企为了KPI，那肯定没话说。

看了楼里的答案，员工小伙伴们虽然身在不同的地区，但都有共同的困惑，我作为一个离开移动的管理者，谈谈自己的想法吧，君子坦荡荡，不匿名了。
（2014.7.1 Update：发现帖子流传的范围比我预想的广，删去了部分内容，避免影响我原来的领导和同事，谢谢大家）
（2015.4.1 Update：2014年，这封帖子刚刚完稿，第二天就被转到了工信部的一个高端群，我对老东家感情很深，不愿造成负面影响，遂删除。结果半年之后，帖子还是被人挖出来，被若干公众号剽窃，引发第二波微信转发浪潮，被三大门户，C114，同花顺，今日头条乃至于其他我不知道的门户推来推去，估计几百万的阅读量，既已至此，还是把它挖出来吧，欢迎重见天日。）
1、我的基本情况
2000年入职，先后从事过基站维护、网络优化、新技术研究、网络管理、全业务支撑、政企客户响应。辞职前任省公司三级经理，绩效A+，薪酬税前约3x万，没有期权。获过集团先进个人一次，省公司先进个人两次，集团和省级的科技进步奖若干个，流程优化一等奖两个。给全国各省的中层干部讲过课，负责过比较大的项目。回顾这些年，值得自豪的就是：一直认真工作，没有收过黑钱，交了许多朋友，问心无愧。
2013年底辞职。目前做在线教育，薪酬税前不到20万。
2、从优秀到崩溃
作为2000年入职的老员工，在公司呆了接近十四年，跟许多老板学过做人和做事，对移动感情深厚。如果用一句话总结这些年的移动，就是，从优秀到崩溃（很遗憾，不是从优秀到卓越）。
我还记得2000年入职的时候做基站维护（现在是代维做），我的正副班长跟我说，好好干吧！别看你现在试用期只有几百块，但是转正之后一个月能发六七千！我当年21岁，他们俩比我大不了多少，三个愣头青，满心憧憬光明的未来，这是当年移动留给我的第一印象；
2013年我离职之前，每天都在琢磨怎么给手下的B岗员工调级、加薪、鞭策、激励，我的口号是“经理的价值，就是给员工争取他应得的东西！”他们应得吗？有些人应得，有些人不应得。再看看公司的大环境……和楼里很多小伙伴描述的类似。
人心散了，企业文化变了，留下来的人要么是混吃等死，要么努力营造小环境。这些小环境在大的形势面前，并不那么乐观。但我们依然要记住，移动曾经是国有企业中职业化程度最高的公司，曾经并且依然拥有一大批优秀的人才，曾经寄托了很多通信人，尤其是老通信人的梦想。
3、大象跛足
国有企业有其天然的死穴，第一个死穴是代理问题，第二个死穴是2003年才诞生的，叫做《中央企业工资总额管理办法》。
《办法》出台时，全社会对于国企职工的意见都是，你们丫是一群蛀虫，靠国家垄断花天酒地发大财，于是《办法》顺应民心，对国企的薪酬总额和增长做了严格的限制。《办法》出台之后，中国移动的老板们发现，公司要发展，事儿越来越多，钱没多！怎么办？上B岗！B岗也不够用了怎么办？上外包！外包也得有人管怎么办？员工们辛苦一下吧！于是员工们愤怒的发现，事儿多了，薪水降了，老板天天喊“零用工增长”！员工愤怒了怎么办？玩朝三暮四，上量化薪酬吧！
国企员工是不是都是蛀虫？我不知道。我只知道《办法》出台之后，牛人都走了，蛀虫？不把血吸干是不会走的。血吸干了吗？看看趋势就会发现，前几年地方省市，移动和电信塞满了局级干部的子女，现在还有那么多吗？
而另一方面，《办法》在企业业绩和员工收益之间切下了一道深谷，直接导致了企业效益连年增长，员工薪酬连年下降，因为人多了，总盘子就这么多，每个人分到的蛋糕必须变小。企业经营的核心是战略和执行，战略靠老板，执行靠员工，如果员工不能分享企业的成长，大家凭什么给企业玩命？其结果必然是逆向选择，过去是追求多劳多得，现在是追求少得少劳。
所以，我会将员工的职业生涯问题，作为中国移动从优秀到崩溃的第一个雪崩点。企业垄断优势再强，依然需要执行才能保持竞争优势，而中国移动因种种内外原因，无视或无法解决员工的职业生涯问题，不承认员工乃至于各级管理层在企业发展中的作用，不承认干部和群众付出的努力，这是最深层的病结之一。
4、左右互搏
企业执行力是基础，这一基础不仅表现在生产部门的基层员工身上，也体现在职能管理部门的管理型员工身上，我个人坚持认为，职能部的员工比生产中心的员工更重要，更需要领导力、判断力和执行力。正如德鲁克先生说过的，总有人虽无下属，但依然是管理者。职能管理部的知识型员工，就是企业管理层的神经末梢。
很多人会说职能管理部里面堆满了关系户，我说这绝不是普遍现象。我始终相信移动的领导和员工中有一大批真心为企业的人，他们真心不容易。
书归正传，管理型员工，乃至于各级管理层，同样受到职业生涯发展的困扰。很多人诟病公司部门太多，我认为，部门太多不是问题，问题是各部门领导者、管理者、执行者采取的少得少劳策略，尤其是管理者的不作为和自我保护行为，导致企业走向官僚化。其表象就是部门各自收缩战线，以邻为壑，公司执行链寸寸断裂。
于是乎，就出现了楼里小伙伴抱怨的现象，铁路工人各管一段，左右互搏，在网络领域，网管骂优化，优化骂建设，建设骂采购；在市场领域，市场骂网络，政企骂客响，客响骂网络；最后大家合起来骂下级单位，总部骂各省，省公司骂分公司。各部门的精力，据我观察，70%用于内耗，既包括每天那些不得不跑的流程，也包括骂人时想尽办法收集材料，闭门造车，写PPT，布置工作；挨骂时想尽办法指标造假，迎接检查，写报告讲故事，推卸责任。公司的未来，员工的生命，就这样一点点的消耗殆尽。
在中国移动的历史上，有三件大事促进了左右互搏的发展，第一件事就是2005年的萨班斯-奥克斯利（简称SOX）法案，这个法案严密的内控流程，是后来中国移动一系列复杂流程的开端；第二件事是生产环节的普遍外包，几乎所有的员工都变成了管理者，这些不称职的管理者放在那儿，就会人为的制造一大堆内耗；第三件事就是一系列老板落马之后，还活着的老板纷纷自保，该做的决策，没人做了；过去敢批的事情，敢走的捷径，现在不敢走了。
所以，我会将企业官僚化，不断增加的内耗作为中国移动从优秀到崩溃的第二个雪崩点。企业浪费了太多的精力用于内部流程，信息传递不上来，决策执行不下去，一条坏死的神经网络，就导致了误判信息的盲目扩张，和强行军的大象狂奔。
5、有眼杀无眼
围棋上有一句术语，叫做“有眼杀无眼，长气杀有眼”。放到企业管理领域，也是这样，市场挑战者在构思好一个战略之后，对市场领先者发动进攻；而市场领先者，则依靠自己的规模采取跟随战略，先看清竞争对手的战略，再发动反击。
在历史上，中国移动倾向于长气杀有眼，回顾中国移动的几次有效的市场创新策略和创新业务，包括品牌分隔（全球通、动感地带、神州行）、移动梦网（SP模式）、彩铃，都学自于海外，尤其是东亚的成熟经验。在面对国内的竞争者上，中国移动通常采取跟随策略，例如多年来面对联通老对手，移动始终都是应战方。
这一点是正确的，因为移动的核心竞争优势有两个，一个是规模，另一个是执行力。网络质量、客户服务、营销渠道，都是靠钱和执行力砸出来的表象性竞争优势，最核心的还是规模和执行。通俗的说，就是血长，耐打，可以采取防守反击策略。但别忘了，防守反击的核心，就是首先要牢牢守住自己的优势根据地，也就是移动通信基础业务。
但从2005年以后，中国移动提出从“移动通信专家”转型“移动信息专家”，离开了自己的优势根据地，开始盲目扩张，正面迎战互联网，转而采用有眼杀无眼策略，挑战互联网巨头，从此进入了十年寸寸败的市场窘境。
电信运营商为何无法打败互联网厂商？我个人始终认为，“封闭游戏的玩家一定输给开放游戏的玩家”，参见
华为提出的重塑 ICT 是否会使电信运营商进一步沦为廉价的管道提供者？这个问题，Paul Graham曾经说过，互联网企业就像蚊子一样，群体前景光明，个体九死一生。运营商这种大象，如何与蚊子竞争？更何况，今天面对的互联网巨头不是蚊子，是九死一生之后诞生的超恐怖巨蚊，会飞，会打，会吸血，聪明，冷酷，有规模。
而中国移动并没有意识到，与BAT相比，运营商既非有眼，又非长气。首先，运营商和BAT相比，对互联网生态的理解天上地下，我们是做网络的，也许有一些领导和员工能够理解网络效应（这已经比制造业牛逼多了），但是更进一步，有多少领导和员工能够理解淘宝的核心竞争力在于跨边的正向网络效应？有多少领导和员工能够理解建立这种核心竞争力的关键因素是免费策略和用户保护机制？有多少领导和员工能够理解在企业发展的过程中，用户规模、营收、利润有时必须做一个抉择，明白何时该牺牲什么，追求什么？
其次，运营商和BAT相比，并非长气。运营商有规模，BAT也有规模，但一方面，双方肯投入的血本截然不同；另一方面，更加核心且致命的，互联网是一个以软件为基石的行业，电信运营是一个以硬件为基石的行业，软件与硬件相比，天然的优势是边际成本低，迭代速度快。而我们做惯了电信的，通常都是在用做硬件的思路做软件，上个系统动辄几千万，开发一两年，这就是典型的硬件思路。在这种背景下，即使运营商大规模砸银子投入，在局部地区形成的战斗力也远逊于互联网厂商。
本质上，电信运营商是不具备互联网基因的。所谓企业的基因，我个人认为，就是大老板的思维，二老板的绩效，员工的行为习惯。而运营商，在现有的公司治理和发展路径下，就只适合做简单，划一、可重复、上规模的标准化业务。创新产品一定是战略混乱，执行走样。而运营商自身，并没有意识到这一点。
2009年，一位老板曾经引述过吉姆·柯林斯的《再造卓越》，提醒我们，企业衰亡的五个阶段是“狂妄自大——盲目扩张——漠视危机——寻找救命稻草——被人遗忘或濒临灭亡”，回顾中国移动的转型史，就是一部狂妄自大，盲目扩张，无眼被杀的历史。我想到这么多年我见过这么多牛逼的领导和同事，许多人才未能发挥作用，只能说，钱挣得太容易，挣得太多，真的未必是一件好事。
小结，行业竞争态势的变化，和中国移动战略位置的变化，是从优秀到崩溃的第三个雪崩点。对比柯林斯的《再造卓越》，中国移动大约应该正处于漠视危机这个阶段。
6、大象狂奔
转型失败了，那么移动的看家根据地，移动通信业务是什么状况呢？我由衷的想到当年，有人表扬中国移动是大象快跑，作为一个普通员工，听着还挺顺耳的。后来发现，越跑越快！越跑越快！尼玛，停不下来了！超越音速了！飞起来了！提着自己头发飞起来了！
老移动人会清楚的记得，我们的指标是如何一步步从不良走向良好，从良好走向优秀，从优秀走向造假，从造假走向打假，进而走向更加精细化和体系化的造假。终于，在企业内部管理中，噪声淹没了信号，网络指标、市场指标、都是这样，所有指标都失真了，于是乎移动的内部管理，沦为了我们常说的，假数据，真分析。
很多人不理解，觉得你们垄断企业不就是你好我好大家好，闷声大发财吗？局外人看三家的基层竞争，市场领域是争相贴补，开卡送米送油送鸡蛋不亦乐乎；网络领域是玩命对砍，砍光缆砍天线砍员工鲜血淋淋，觉得你们真心奇葩；但对于三家垄断企业来说，相互之间的竞争不是被市场这个看不见的手引导，而是被看得见的手引导，这只手，就是中央企业绩效考核。
无论动因为何，能够观测得到的结果就是，在集团公司的指挥棒下，KPI 不断加码，绩效指标按照貌似理性的方向外推，直到进入非理性领域。但是，不管KPI有多么不理性，横下一条心，一定要完成！一个省级公司，大老板二老板的前途，几万员工的薪水都系于此。于是中国移动走向了大象狂奔的不归路。
KPI的发展大致也可以分成三个阶段：
第一个阶段，指标数量不算太多，阈值在合理范围区间，通过员工的努力是可以完成的，大家辛勤工作，年底拿奖金，还挺Happy；
第二个阶段，大约也从2005年开始，指标数量增加了，尤其是新业务指标出现了，早在2G时代，中国移动就前瞻性的开始考核数据业务收入，那时候的数据业务，天可怜见，就是WAP上网，小屏、龟速、页面丑，真心不给力啊！完不成指标怎么办？在中国移动强大的现金流下，诞生了一个崭新的战略，叫做“拿成本换收入”。
拿成本换收入的始作俑者，就是数据业务。主要手段，就是养卡，谁来养？代理商。代理商凭什么给你养？给钱！返点！折扣！在这个体系下，完成指标需要的核心资源，就是营销资源。钱从现金牛业务进来（语音业务），涌向被贴补业务。由此开始，营销资源变成了点读机，哪里不行点哪里，冲市场份额怎么办？摆摊，跑工地，搞校园迎新，送手机！送自行车！送大米！冲政企专线怎么办？送交换机！送路由器！冲宽带业务怎么办？砸钱找渠道，洗地！
第三个阶段，指标考核呈现出三个明显的特点，第一是极度非理性，脱离实际，每年大家一看指标任务，上来就开骂，变态！第二是造假泛滥，不管多么变态的指标，你一看兄弟部门，都能完成！操！我也能完成！第三是指标变得极度复杂。我真觉得，中国移动是一个有强大良知的企业，很多老板和员工管理水平很高，尽职尽责，为了遏制下级部门养卡、造假的行为，精心设计了很多复杂的指标。
中国有句俗话，叫胡同捉驴，两头堵。前边堵的是业绩，后边堵的是审计。基层部门被职能部和财务部两头堵住，走投无路，于是对上系统性造假，对下不惜一切代价压榨员工。这就是大象狂奔的结果，考核变成了猫鼠游戏。
其实，我个人并不排斥KPI导向，我甚至认为，电信运营商渗透到基层，武装到牙齿的KPI导向文化，是这个行业比石油、比电力、比其他垄断企业先进的核心因素之一。只有KPI导向的文化，才能在垄断企业给那些有能力，没背景的光屁股小伙伴留下一条发展空间。我以前的老板跟我说过，“你要记住，无论有多少不如人意的事情，公司里一定有一条路，留给那些能把事儿办成的人。” 我在移动十四年，能够有小小的发展，真心感谢公司，真心感谢KPI文化。小伙伴们拍拍心窝子，如果没有绩效文化，绝大多数人如今在哪里？
但是，在移动工作的日夜里，我曾经不止一次的思考过这个问题，过犹不及，企业经营效率的极限是什么？如何判定？企业管理的极限在哪里？如何判定？在自由竞争的市场下，市场的出清价格应该是可以估算，或者观察的，看市场平均水平就行了；但在垄断竞争的市场下，市场信号已经被领导意志彻底扭曲了，何时狂奔至死，变成了击鼓传花，公司的未来很多人已经不去想，火烧眉毛，且顾眼下！且顾眼下！这就是从优秀到崩溃的第四个雪崩点！
7、大象失血
前面我们说过，国有企业的两个死穴，在管理层，是代理问题；在执行层，是薪酬问题。关乎人性，这不是人的问题，是机制的问题。
8、大象涅槃
2010年，我在郁闷中开始读郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，并延伸阅读了许正先生的《与大象共舞》，许正将IBM的转型过程归纳为“转型六要”：即商业模式、运营模式、战略、创新、领导力和企业文化。回顾我们讨论中国移动的几个方面，顺序涵盖了领导力（跛足），企业文化（互搏），商业模式和战略（盲目），运营（狂奔），以及中国特色的失血。
展望行业态势，运营商的管道化态势，已经形成趋势，如无重大变革，不可逆转。随着国家铁塔公司、国家网络公司的成立，运营商的“管道”将进一步被拆破为信息通道，和营销渠道，我个人谨慎的认为，移动的营销渠道很大，但不一定强。而信息通道的国有化将产生什么结果，我个人谨慎的认为，国家电网是前车之鉴。
预判企业态势，在很长的一段时间内，国有企业在经济中依然占主导地位，在整个产业链中牛逼哄哄的做着甲方，财富的分配路径，在很大程度上依然是国家——国有企业——中小企业，大量中小企业都围绕在国有企业的上下游，分一杯羹，仰人鼻息。我个人的统计结果，2005-2012年离开移动的小伙伴们，大概只有30%混得更好。毕竟瘦死的骆驼比马大，在中国移动有前途的小伙伴们，依然要坚持，分钱的机会还有很多。
但那不是我想要的，That's not the shape of My Heart. 这是我离职的唯一原因。
于是，我在三十五岁这年，抛弃了自己以往全部的积累，离开移动，另选新的行业，新的企业，老板不解，家人反对，种种损失，犹如剔骨还父，割肉还母。中国社会的核心结构是庇护人和被庇护人，直白的说，就是大佬和马仔，干爹和干女儿；或者说，就是日本平安时代的大名和家臣，国有企业的员工，就像武士一样，寄身，站队，效忠主家。武士离开了主家，就会变成浪人，浪人的出路不是落草为寇（又名创业），就是另投门户，从足轻做起。
就是这样，断臂出城，打回原形，一苇渡江，落子无悔。
因题诗曰：水澈关河锁，风劲乱尘开。白狼音书远，泥马北渡来。
（完，谢谢小伙伴们的鼓励）

大家再看看139说客（中国一个正式运营的微博网站）的话题吧，如果不是公司内部的体制问题，真没新浪微博什么事情了。。。。。
139 说客的微博形式比新浪的还早，怎么就推不开呢？出了什么问题？
大家再看看飞信吧，这个大学生最喜欢的聊天工具，还可以免费500条短信的呢。过早的取消优惠，虽然报表好看，但是失去了稳固市场的最好机遇。
大家再看看12580，连《北爱》《无青》《爱公》等热门剧都义务五毛赞美的应用。在还没有夯实市场前，就开始收费了。虽然报表好看。
再比如和苹果、微信的合作，都因为不能让步，而失去了合作的机会。
移动的手机阅读、在创世和QQ阅读双杀前，就沦落了。。。
在日薄西山的通信行业，移动公司在移动互联网市场的种种败笔，已经说明，这是一个沦为发不起工资的管道商，日子不远了。。。(这个观点在评论中被同事或者被移动垄断学说灌输的很厉害的人喷了不少，呵呵，其实，真的很多移动公司员工，还误以为“移动公司搞移动互联网天下无敌”呢，其实不要埋怨集团公司的那些领导了，很多危机作为我们一线要到被辞退那天才感知到，就太晚了，
美国第三大电信运营商Sprint亏损状况及分析   ）

最近亲自体验了一下12580的查询功能，发现很多功能取消了，看来只能用百度知道了。。。比如爱情公寓等热门剧大赞的出行参考等信息查询功能，已经取消了。
移动或建在线服务公司 整合10086和12580_行业新闻

反“众包”的运维管理机制

      运维管理和军事化管理非常接近，国外很多运营商也有集中化控制全国所有维护细节的。
但是显然不适合中国移动。
中国移动的目标是制定一个管理规范，由集团公司统一来管理全国各地的代维，这个，连解放军都没有办法做好的事情。因为解放军也强调ED（军事民主），这种放权思维呢。
    集中管理全国几百个地市的1000多个维护代维，确实可以节约管理成本，但是风险也很大。
个人意见，集团可以把KPI指标制定的更变态一些，检查的更严一些。
   但是就不要搀和2000公里以外某个小故障，应该用什么方法来处理了。
题外：   封建王朝灭亡的时间，取决于政权对于王朝各个细节控制力的消亡速度，《草清》也说过，明亡于疏忽。清朝的巩固，也是在于破坏了原有的士绅体系，对于各个细节的控制的增强，这样也是清代超过明末崇祯加三饷后的税负水平，仍然能够巩固200年的原因。。。。估计，集团是吸收了明亡的教训，开始增强对公司各个小细节的控制吧。。。。。我想歪了，请折叠。。。
  扯远了。。。
说到这里，我仍然不认为，薪酬的下降（待遇最好广州移动的正式工新员工的收入已经低于“广东省”平均收入），要知道，虽然并不是说985收入就一定要高，但是经过移动惨烈面试的，绝对很少高分低能的。
正在看腾讯的书，里面谈到了关于年终晚会的。马和腾讯基层员工肯定不可能有创业初那种沟通渠道。但是至少还可以获取到基层员工真实的想法。。。。其实我认为无论是李总还是马总都没有必要了解基层员工的真实想法。。。我想说的是：移动公司一方面在进行全国范围的集成+精细化管理，一方面又缺乏真实了解底层运维细节的渠道。
    前面有同事提到过这样的笑话：集团去某移动视察，某省移动的高管借着酒兴对集团公司部门领导说：你们真变态，这么变态的指标能下发下来。集团部门领导反应快随口答到：你们更变态，那么变态的指标都能完成。
    变态其实不是坏事，移动公司一直保持着所有国企中较高的执行力。。
    坏是坏在，集团不管什么试验工作，试验点单位都能硬着头皮把集团的测试工作完成掉，没有基层单位敢不完成集团的实验工作。这样，集团某个部门某个项目负责人一个初步的设想，很可能就这样复制到全国了。要错。。。全国就错一样了。。。。。之前的实验，起不到作用。
其实我们基层员工不害怕变态的的指标，而是害怕必须按照集团给全国几百个分公司规定的方法来完成的指标。集团公司其实是在用金字塔式的组织结构来实现扁平化管理才能做到的事情。

再来谈谈量化薪酬，现在的大型科技企业，只有盛大才采用了全员量化薪酬的机制。效果怎么样，大家都能看到。在众包概念火热的时候，盛大的游戏积分形式的量化薪酬机制其实没有大家吹的厉害；在盛大风头不在的时候，其实这个薪酬机制也没有时候未必有事后诸葛亮们批评的那么差。。盛大如此。。移动何如？盛大的产权结构使得一些管理手段可以贯彻的比国企更有决心 ，移动公司的体制使得，即使非常优秀的激励机制也未必能够得到贯彻推广。量化薪酬后的最大变化就是，移动公司的美女变少了。。我因为工作关系经常要和营业厅的人打交道，我认识的厅花级美女，几乎已经全部辞职了。。所以楼下那个想要我介绍我公司女孩子认识的求助者。。请不要再来烦我了。。。我在讨论公司大事呢。。
     其实人长得很漂亮，又有移动公司全套的培训机制来培育（移动公司的员工培训机制还是非常厉害的），今后肯定有很好的发展，只不过不是在移动。
每年几千亿的营业额，积累了几亿用户的数据，但是和用户之间有交互吗？解决不了和用户的交互问题，就解决不了当前中大瓶颈舆情问题，这些用户和这些数据都是死的。移动公司招了这么多高材生，真有人看不出这些问题吗？和当年诺基亚员工投票大部分员工预料未来是安卓的时代，决策层仍然选择塞班一样。员工的智力都发挥在无边无际的PPT的时候，这些PPT都是死的，这些企业都是死的，没有人愿意奋斗在这里。

更新注释在最下面了
--------->8-------- 以下是原文的分割线 ---------->8----------
搜了一下，终于看到这个问题了，我来回答一下，不匿名了，这么久了，我不在乎了哈，小暴点离职过程的内幕，呵呵
我07年毕业到移动研究院工作，业务支撑所，开始在业务支撑相关的组，后来去了云计算的组做 Hadoop HDFS 和 EBS，内部项目不说，从外面看，给 Hadoop 上游改过 bug （嗯，实际就是交换了两行的位置，去掉了一个丢数据风险而已，没啥大不了的），提过 patch，11年离职之前是研究院云计算相关开源和标准化工作的协调人，看起来还算不错吧。
可是这四年间，08年定级之后，就一直没涨过级别，我们所涨得都挺慢，但像我这样得过14个C，没得过A、B，从不涨级的也不多见吧，研究院里，我有很多师兄、同学、师弟师妹，没一个我这么二的，我得说，我赞同匿名的那位同学说的“技术狗毫无归属感”，呵呵。
后来啊，我就去找组长谈，找所长谈，组长说他给我打了B（或A，我不记得了），但是我还是没有见到，所长后来对我说“会考虑平衡老同志的”这句话之后，我就开始严肃地找工作了，我需要的是对我工作成果的肯定，或者是不足的批评，我不是混日子的，为啥要平衡呢，既然自己在这里无法发挥自己的价值，索性走了算了。我承认我小心眼，领导这样的话本无恶意，只是触发了我当时敏感的神经而已。
在离职之前还有一组谈话，以谈理想谈人生为主，让我非常诧异的是，我的组长还记得我刚到云计算这个组的时候，通过查找问题，调整参数，重编译内核，让测试环境的性能提升十倍的事（实际是发现个错误，让性能回归正常而已），我没问出来的一句话是，那为啥我的绩效还是C呢，而且连得14个？
倒是最后，Bill 的谈话更让我受宠若惊，当时HR老大是这么跟我说的，“Bill 看到你要离职，他要亲自跟你谈谈，我们这也走过人，而且绩效啥的都不错的，Bill 都没谈，我也不知道为啥要跟你谈，不过呢，既然 Bill 要跟你谈，我就得为领导分忧，先和你谈一下……” 嗯 …… 我没啥可说的了
说句实话，我真正决定离开移动研究院是两点原因：

• 移动研究院里，做技术是没有前途的，你是无法单纯靠技术获得足够的上升空间的。我总结的结论是，世界上最难的事情是猜领导在想什么，更难的事情是猜领导是怎么猜他的领导在想什么。而我本人，还是热衷猜计算机们是在想什么
  
• 移动在互联网领域是没有啥前途的，一贯起大早赶晚集。大云的同学们很用心了，可是一期一期地做，也很少有落地，一个二期就已经还算不错的数据挖掘/工作流工具，还是要做四五期也不见声音，oozie 啥的都开源了。
  

呵呵，第一次离职，当时觉得刻骨铭心，记下了 blog：
一个艰难的决定，现在回想起来，仍然觉得和同事关系很好，很不舍得的样子，也不觉得移动有多么不好，只是不适合自己罢了，我觉得我的选择是对的
--------->8-------- 以下是更新注释的分割线 ---------->8----------
20140318 update:
有前同事告诉我这个被转载到别处了，嗯，我实名回答了这个问题表示我认为我说的是我真实的看法，如果有人非要把这种个人看法转载，请注明是谁说的，出处是哪里，尊重作者，也方便别人知道上下文，我不想对什么人造成正面或负面的结果，文责自负，谢谢。
20140430 update:
居然有很多人去我死慢死慢的Blog去看了，甚至去留言了，十分感动，并对死慢死慢的Blog给大家带来的困扰表示歉意。
关于我的近况，这里是我的个人空间，我不想在这里做公司的PR，只说一句——我不仅不后悔，而且不需要后悔，因为我很充实也很快乐，工作和家庭平衡得不错，单从收入看，也比在移动时强不少。
对于向往移动的同学们，你们根据你们自己的情况来决定，想做什么、能做什么、该做什么，这对每一个出身、资质、际遇不同的人都是不同的，我在这里说的是我为什么从中移动离职，这或许对你并无正面参考价值。
顺便对那些鄙视我当年去盛大云的前领导说，在盛大云我的产出对得起我的薪水，我的收获对得起我的时间，而当我离开盛大云的时候，我的职业生涯也没有因此蒙上阴影，我的近况如我所说让我满意，即使当时去盛大云不是最佳选择，但离开移动绝对是个正确决定，而且只迟不早。
20150324 update: 更新 blog 链接

本文是以移动基层普通员工的视角环视整个公司，分析公司在不合理的KPI考核以及混乱的管理之下存在的各种问题。这段时间，我也多次拜读了楼下z老师的回答（好像也删帖了哈），他以一名管理者的角度，分析了管理、体制以及外部环境对移动造成了多方面影响，写的非常有深度，非常引人深思。


移动公司没有外人想象的那么好。就在今年，在我所在地区的市移动公司，已经有将近十位同事选择辞职，其中不乏工龄较长且工作能力独当一面的骨干员工。辞职的有考事业单位公务员的，有去读研究生的，有去本地区其他单位比如银行的，有自己创业的，有转型去陌生行业的，也有去北上广探寻的。选择离开的原因很简单，就是工作的性价比太低。

CMCC虽然秒进斗金，但是内耗严重，加之上级KPI考核缺乏理性，直接导致各部门无用工作做的很多，表现出来的就是移动工作很忙，做的很多事情毫无成就感，完全是为了虚无飘渺的考核数字。

移动内部部门职责划分混乱，内耗严重、流程繁琐、效率低下。举个例子说，营业系统，其网络的线路由A部门负责，路由器、交换机由B部门负责，承载业务由C部门负责，具体的维护又由A外包给了D公司。等这个玩意出了问题（比如某一段的网线有接触问题导致某个营业厅网速慢），分管领导也不清楚下面具体是怎么分工的，瞎抓C部门去解决。而C部门压根就不管传输上的问题，然后找B，B查了设备说没问题，C再去找维护方D，但是D又归A管，不听C的，C再去找A，A却说领导没找我，不关我事。最后一个皮球踢了一天，还不知道这个皮球应该踢到哪里。本来很简单一件事情，却要拖很久才能搞定。移动之所以管理混乱，主要原因是公司自组建以来，虽经历了多次转型沿革，但是部门越来越多，部门分工反而越来越模糊：本来单个部门就能完成的简单事情，硬是拆分给好几个部门，而作为管理者的公司领导却不知道各个部门是如何分工和配合的。中国移动大国企的弊病没能因“改革”而祛除，反而积重难返。


移动的工作压力很大。当然，这个主要是磨时间，并不像互联网的研发需要思考各种各样的架构代码。移动的工作不用动什么脑子，只要按部就班，可以说多数工作技术含量为零。压力大主要是因为上级部门对下级部门的考核很不切实际。

移动内部的考核办法各种各样，没有你不敢想的，只有你做不到的。很多考核，除了折腾以外，没有任何的现实意义。举一个经营方面的考核吧，比如这个季度市公司要求A县发展2000条宽带。按理说，2000条完成了，该收的钱收到了，就应该完成考核了吧，正常人的思维应是如此。但是，在移动，不是这么看的。你到2000个用户家里装了是没错，每个用户的钱都收到了也没错，但是还要考核一下发展的宽带的质量，比如看看这些用户每天会不会上网，每天上网多久，吃饱了没事干，再看看这些用户的手机号码会不会欠费，通话情况如何，是新入网的还是老用户。之所以考虑这么，主要是为了防止下级单位做了little trick。如果任务量可以温柔一点，谁会动这个歪脑经啊，trick也是要成本的。公司一方面想发展用户，下面好不容易发展了一些，却还要核查一下是不是真的发展了。上级给下级下派虚高的指标，下级为了完成指标而搞小动作，上级又要打假，这么来回折腾，移动公司充当了“皮条客”和“警察”的双重角色。

不少考核指标，已经脱离了地区社会经济发展的实际情况。举个例子吧，我所在的地区，每年春节前后返乡的农民工大概是38万。但是公司要求在春节前后卖出50万张回乡卡。理论上，回乡卡不一定要卖给返乡人群，但是毕竟50万远远多于38万，何况并不是每个回乡的人都需要换一张新卡，所以50万这个数字早已过饱和理论上来说是无法完成的，如果完成了，那么其中一部分号码不出问题才怪。指标下来之后的工作才是“大头”。如何完成它，怎样指定营销策略，如何分配指标给下级单位，怎样考核下级的经营单位，放出去的号码出现欠费怎么办，这些号码出现垃圾短信怎么追查，这就需要写各种材料。一篇精美的PPT写好了，领导一看觉得要改进，然后又修改，反复循环，到了深夜，领导说，哎，明天再改吧，然后天天重复，持续一个月每天加班到深夜都不奇怪。因此，移动很多人连年假都没机会请。再倒霉一点，好不容易休个婚假，休了个一两天还被抓回单位加班。

在移动做事，你会觉得很累，这种“累”不是脑力或是体力的累，而是“心累”。在每一天的下午5:30，你不知道半个小时之后的6:00能不能够按时下班，因为5:50的时候，可能有个临时的会议要你去参加，开完会可能7点钟了，你可能还得根据会议内容整一份材料，9点才能走；在下班回家的路上，你无法预料到领导会不会突然来一个电话把你召唤回去；晚上12点你已经在做梦了，部门领导来一个电话，搞不好你就得到办公室做公司领导第二天一大早就要看的临时材料；周末节假日你或是休息、或在游玩、也许在约会，单位来一个电话，没准你就得立马回公司。在移动做事，你很难安排自己的私人时间，因为这里的工作时间没有什么规律性。在移动，永远只有上班时间，没有下班时间。上午8点，你肯定要上班打卡签到，至于晚上几点钟能走，呵呵，六点、七点、八点、九点、十点、十一点或者第二天半夜，都是有可能的。

因为移动是这样的做事方法，使得内部有个默认的规定，手机必须7*24开机，如果在管理严厉的部门，非工作时间没及时接到工作电话，这个月的个人绩效估计就拜拜了。实际上，对于非网络设备维护者来说，哪里有那么急的事。如果网络坏了，导致一个小区的用户不能打电话，这个倒是十万火急。

公司少数人加班，很可能是这几个人工作效率低下；公司多数人加班而且加到很晚，那百分之百是公司的甚至整个行业的管理策略在走斜路，而且是很斜的路甚至是调头的路。

因为考核所致，移动内部特别重视短期效益，因此内部有各种各样的每日经营数据通报，有短期的，也有季度的。说一个短期效益的具体例子。比如今天某个校园区域用户通话平均时间比上周的少了几个百分点，然后公司领导就要召集给多个部门的经理开会，而且第二天就要分析材料，但是开完会估计就到下班时间了。部门领导开完会之后还要布置部门内部分析材料的编写，然后就如上文所述，这些材料就要加班完成，往往要折腾到深夜才能弄出来。等忙完了到了第二天、第三天，除了word和ppt，其实什么有用的事情都没做，相关的数据又自动恢复到了所谓“正常”的水平。大家心里都明白，在竞争环境下市场是不断变动的，移动在很多地方已经占有了手机用户的75%，基数越大允许的变数就越大，且样本数越大，其行为更加不可预测，因此每天有个小波动都是极其正常的，但是公司领导不这么认为。因为考核压力实在太大了，业务稍微有点下滑，他们都会担心影响自己的业绩。

同样的，为了完成考核，移动以及其它运营商都有“全员营销”。比如时不时的给所有的员工下发任务，比如说一个月要卖出去多少宽带，多少终端，多少充值卡等等。有的任务是完成了有奖，完成不了无所谓，有的就是完成不了就要扣年终奖。如果一个都完成不了，年底被扣个几千很正常。更bt的时候，公司会“发”给你几十张手机卡或者几台手机（其实是强行卖给你的，只是价格会比市场价低，比如50元的手机卡只卖给你20元），然后你就周末节假日找地方摆摊做路演吧。卖出去了，得到的钱就全是你的了；卖不出去，那些手机卡和手机就是你的了！

对一般人来说，全员营销是很难完成的。如果完成了，则意味着我有很多朋友，我的朋友们每年都要换一个手机，每年都要换一个手机号码，每个月要充很多话费，每年都要搬家安装新的宽带……好的，再假设我真的有这么多热心且有钱的朋友，他今年为了帮我完成任务，把去年的手机号销户了，换了一个新的手机号，对公司来说，开了一个新号码，但同时也废了一个旧号码，用户数根本没有发生变化。

全员营销对公司业务量的提升能有多少呢？假设一下，一个中等大小地级市的移动，连带附属的县公司，一般是1500-2500员工左右，平均每个人每年额外卖了10个左右号码出去，加起来也就2万个号码，对一个百万以上移动用户的地区来说，用户提升量也就在1%-1.5%左右，且不考虑很多亲友帮忙完成的任务，属于低消费的，对公司收入的提升就更是微乎其微了。

关于全员营销，公司领导的看法是“让所有人体会到竞争的激烈”。没错，身为公司的一员，关心一下公司的经营状况是应当的。公司鼓励员工在工作职责之外，利用自己的交往圈发展用户，也是可以的。但是移动现在是让所有的员工一窝蜂搞营销，不能完成任务还要扣罚，一年动辄扣掉几千，这样就太过分了。良性且高效的管理模式应当是让每个员工各司其职，比如说做网络的就专心搞网络，做市场的就安心做市场。让做维护的技术人员在工作之余还要去小区摆点，去校园宣传，同时又令做市场的配合网络的测网速，这叫什么事？这样的管理，难道不是瞎指挥吗！

也许是企业结构太大了，一线很少被真正的重视过。我这里说的一线，指的是公司自己经营的营业厅。公司虽然强调要重视一线，然而，这种“重视”，却下各种任务。公司对自己开的营业厅的管理相当混乱。有的时候，因为“就近”，这些厅店由所在的区县分公司管理，有的时候，为了“集中”，又全部由市公司统一管理。这种“灵活创新”的最终结果是在平时，市里要给厅店下任务，同时县里也给厅店下任务。双重任务导致了很多一线人员，如果完成不了当天任务，根本不能下班。他们白天在前台坐了一天，晚上还要加班做“外呼”（即采取鸟枪法，呼叫大量的所谓目标用户，看有没有对业务感兴趣的）。因为任务重，扣罚变得更严格，一线人员做的事情更多了，拿的钱反而更少了。经过各种扣罚的“洗礼”，很多营业员一个月到手加起来就1000元左右，如果不是本地人，付房租都够呛，说出去真得"吓"死外行业的人。这么搞最明显的恶果就是，一线人员，包括营业厅经理的大量辞职，而新招收的营业员对业务不熟悉，常常出现办理差错，极大地影响了客户感知。对一线这样高压管理，虽然说在短期内可以把业务量冲上去（即前文说的“短期效益”），但是从长远看，是极其不利于公司可持续发展的。一线正如高楼的地基，把地基的成本扣下来给楼房加层，楼房虽然看起来高大上了，但它撑不了太久的。

除了一线人员，其他基层员工的基础工作也很不受公司重视。日常保证公司正常运营的工作属于基础工作，比如固定的通报、巡检、稽核、回访等。在移动这种经营项目繁多的企业中，基础工作看似简单，但是琐碎，消耗时间。在公司领导眼中，仅仅完成日常工作是不行的，要有创新，于是很多员工便被布置了大量和本职不相干的“创新”工作。按理说，基础工作和创新工作适度分配，是可以提高个人工作能力的。但是在移动，每个人的基础工作就已经忙得不可开交了，再去“创新”，根本没有时间，最终只能两头都没做好。在移动，公司领导经常布置所谓需要多部门合作的“具有重大意义”的工作，比如集中整治xxx、重点提升xxx。实际上呢，等落实下来，最后全公司可能就只有一两个人在本职工作外兼职做这一重要工作，他们既要和其他部门和上级公司沟通，也要和下级区县协调，大半天需要在外面跑，还要制定很多业务规则，加班加点也很难完成。这样的结果便是“重点工作”根本无法完成，最后不了了之，领导毫无反思，员工却被折腾得死去活来。

相信很多移动的同事们觉得所在部门人手严重不够，虽然公司上下员工挺多的。正是因为乱七八糟没用的事情做得太多了，每个员工扮演了多个角色，一个萝卜被切开填了五六个深坑。而在管理者看来，底层的这些工作，谁都会做，你不做，有人做；不管有没有意义，我布置给你，你就必须做，不然滚吧；你走了之后，我从社会上招个人来，工资才你的一半！长期忽略一线员工辛勤工作的成果，轻视基层干部在公司中的作用，这是目前移动公司内部最广为诟病的一点。

正因为折腾得太厉害了，很多人对工作是有抵触的，因此公司经常有宣贯：希望大家要站在公司的角度思考问题，不能看着竞争对手在我们的地盘肆意掠夺，一定要打赢电信和联通！其实这种宣贯毫无实际效果。首先，高层的战略问题是无法用基层的战术解决的，底层的员工，没有相应的资源和人脉，根本达不到“站在公司”这一高度，即便思考出了东西，也不会被当一回事，正所谓“不在其位不谋其政”。其次，成天把注意力投向电信和联通，那只能说目光太短浅了。前文已说，国家是让三家运营商均衡发展的，三家人本质是一家人，移动和所谓对手发展的好与坏，都被国家调控着，做的小可以扶你一把，做得太大，就要踩你一脚，这些格局，并不是一个地市级别的移动公司就能改变的。移动都被电信和联通“掠夺”6年了（从3G牌照发放起计算），收入和份额不还是年年增长吗？和对手的对抗，不论是在校园、大众还是集团市场，我们年年都赢了，为什么压力还是越来越大？“赢”了，其实更没好日子，今年做的好，明年就会被要求做得更好，这样一年更比一年难。


诚然，为公司奉献是每个员工的责任，但是奉献可以不是无私的。我奉献了，我就应该有所得。在移动一般是没有加班工资的，除非是法定节假日的网络值班。移动不会特意让你“加班”，只会布置很多的琐碎事情给你，然后说明天一大早公司例会就要，这样你就不得不加班，但是并没有“强迫”你去“加班”。对员工来说，自己有私人生活，有妻儿老小，这是一个自然人最基本的人权，如果长期因工作缘故无法顾及家庭，甚至夫妻一天除睡觉外的见面时间不到一小时，那么企业的管理模式就太令人寒心了。目前的移动，对员工鲜有人文关怀，这一点给大家的感觉非常不好。企业越做越大，用户越来越多，收入年年增长，员工却越过越苦，人才大量外流，这是当前移动公司，这一全球最大电信运营商最真实的面貌！

大家心里都明白，移动的工作节奏根本不需要这么快。在中国的大环境下，企业尤其是中国移动这样的大型央企，其效益好坏更主要得看国家政策。遥想10多年前，移动刚开始做通信业务，凭借一张无敌的的GSM网络以及国家给移动大好的市场环境，用户想买个手机号都要彻夜排队甚至托人找关系。而后来到了2008年3G牌照发布的时候，国家为了照顾同胞兄弟电信和联通，给了移动一个鸡肋的3G网络TD-SCDMA以及实力不怎么样的队友铁通，直接导致移动现在的3G和宽带发展艰难，这种政策和技术上的弱点并不是靠全员营销、通宵做分析以及全天候在小区街道摆摊设点就可以改善的。


说到待遇，这可能是大家更为关心的，相对来说，移动公司的薪酬管理体系还是比较规范的，自己是什么岗位，一个月可以拿到多少钱，基本上能做到心里有数。从数字上看，正式工（其实应该是“合同工”）还行，不计年终，岗位最低的正式工一个月到手在4.5k以上，包括年终，一年下来到手6w以上，岗位高的普通员工的一个月可以拿到八九千，在二三线城市算还行吧。当然，普通员工中高岗位的正式工比例不会很高，大概占全公司5%-10%左右。移动也有很多“派遣工”，派遣工的比例在全公司大概超过了50%，越基层的部门，派遣工比例越高，岗位高一些的和正式工几乎没有差别（即“同工同酬”），岗位很低的一个月1500不到，但是工作强度和正式工没有区别。低岗位低工资的员工，离职率是最高的，有的班组，比如营业厅和做基站维护的，基本是每隔半年，换一大批人；再过一年，几乎一个“老人”都不剩了。

移动稳定，收入尚可，但是性价比就这样吧。当然，有如上弊端的企业，肯定不止中国移动一家。移动也不是一无是处，作为一个企业，它承担了很多的社会责任，为民用通信的普及做了很大的贡献。

对于求职者来说，进入一个企业或是行业之前，很难对其有全面的认识，等到进去之后再发现“原来XX公司这么坑爹”，已经晚了。所以，抱怨之余，只能暂且做好自己的本职工作。与此同时，还有很多应届毕业生非常希望可以进入。现实就是这么无奈。