1968年，何享健先生带领23名员工在广东创立了美的集团，其历史已超过五十载。目前已长大为一家收入超过2600亿元、总市值高达4000亿、产品涵盖消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链（物流）的科技集团。
五十年间，美的集团借助中国制造业的高速发展和中国独特的消费升级，至其营收规模从1992年的不足5亿元上升到2018年的2618亿元，规模增长500多倍，期间经历了多次大跨度的转型和几番组织变迁，最终从一个生产瓶盖的小厂长大为世界级的家电集团，同时向着科技集团的方向迈进。
中国家电行业背景
我国家电行业起步虽晚，但发展较快。2000年之前行业处于快速发展期，行业进入壁垒低，产能扩张迅速，1990-2000年行业空调产量年复合增长率高达56%。
但国内厂商缺乏关键部件的核心技术，因此生产与技术能力是当时占据竞争优势的关键要素。美的较早切入空调领域，在1985年成立“美的空调设备厂”，并且通过购买设备和技术进入空调领域，具备生产与技术的先发优势。
1990年我国城镇家庭平均每百户空调保有量仅0.34台，到2000年我国城镇家庭平均每百户空调保有量达到30.8台。
2000-2005年，在高市场需求的推动下我国空调行业产能迅速增长，空调产量年复合增长率34%，同期城镇家庭平均每百户空调保有量提升至80.7台，空调进一步得到普及。
但市场格局出现供过于求的现象，因此产品的价格竞争激烈，空调厂商利润率走低，加之原材料价格的上涨，导致行业集中度初步提升。
2005-2011年间“家电下乡”和“以旧换新”政策进一步提升了我国居民的家电保有量和渗透率，行业保持增长态势，城镇家庭平均每百户空调保有量超过100台。
同时行业竞争格局改善，价格战情况得到缓解，品牌力与产品力成为竞争要素。在此期间，美的持续完善管理结构、区域结构、经营结构和市场结构，提升产品力、科技力、品牌力、服务力和营销力，在众多品牌中脱颖而出。同时期的格力、海尔也是凭借这波优势逐渐胜出的，三家共同享受行业格局改善后的利润水平。
2011年之后，我国居民百户保有量达到成熟阶段，空调行业增速放缓，行业逐渐形成双寡头格局。美的集团推动以“产品领先、效率驱动、全球经营”为三大主轴的全面战略转型。在生产制造、产品销售渠道、上下游议价能力层面不断改进，获取利润率的提升。
在产品领先层面，美的持续加大研发投入和产品开发，聚焦研发创新，以科技创新驱动发展。2011年成立制冷研究院，2012年与东芝开利共建“美的—东芝开利变频技术联合研发中心”，2014年起美的筹建中央研究院、智慧家居研究院。
目前美的集团以中央研究院为核心，完善事业部四级研发体系，关注先行研究体系构建，布局中长期技术储备。从研发费用来看，2012年公司研发支出9.31亿元，占营收比重仅0.9%，2015年公司研发支出达到52.63亿元，占营收比重达到3.8%。
行业地位：不做单打冠军，但做团体冠军
美的的产品涉及白色家电、厨卫家电、小家电等多个品类，在主要家电品类（空调、冰箱、洗衣机、油烟机）中并非龙头，没有成为“单打冠军”，但总体家电业务收入规模超2300亿元，超越格力电器1981亿元和海尔智家的1833亿元，也超越了惠而浦、大金工业、伊莱克斯等国际家电巨头。
家电内销市场是美的集团的基础业务，从风扇起家开始，目前美的已经完成白电、厨电、小家电等全品类的家电产业布局，牢牢掌握压缩机、电机等核心零部件，拥有美的、东芝、华凌、小天鹅等多品牌矩阵，具备电商+KA卖场+专卖店等全渠道流通体系，并在积极进行渠道变革，酝酿企业长期竞争力。
在国内市场，美的在白电品类（空调、冰箱、洗衣机）的出货量行业排名第二，厨电行业（油烟机、燃气灶）出货量行业排名第三；在电压力锅、电饭煲、电水壶等传统厨房小家电品类排名第一。
根据欧瑞咨询数据，中国大家电市场（白电和厨电）在全球市场中占比最大，份额30%，其次是欧洲、亚洲（除中国）和北美。
随着中国家电渗透率的提升，美的、格力和海尔三大家电巨头的收入规模也不断攀升。在2008年，美的收入规模为639亿元，不及惠而浦（美国家电龙头）、伊莱克斯（欧洲家电龙头）和大金工业（日本空调龙头）等海外家电龙头，但凭借着中国家电市场的崛起，以及不断的国际化，到2018年，美的收入规模已经超越传统的国际巨头。
过去美的集团的品类拓展大多采取跟随者策略，从空调到微波炉、破壁机等，美的都不是行业的最先进入者，但进入后能迅速进入行业前列，强大的执行力是美的跟随者策略能够不断取得成功的原因。
以微波炉行业为例，美的于1999年宣布进入微波炉行业，当时格兰仕通过价格战已经确立了市场领军地位，在1998年最高峰时国内市场占有率超过70%。
面对格兰仕价格血洗形成的行业规模壁垒，美的微波炉确立了“低成本、规模化”的跟随发展策略：对外与海外品牌商战略合作，对内利用渠道优势以“低价渗透”的方式与格兰仕开展出口市场正面的激烈对抗。
经历长达7年的围剿与反围剿后，2006年美的出口份额占比达到18%、仅次于格兰仕及LG成为行业第三，国内市场占比达到30%，仅次于格兰仕，成为国内行业第二。根据奥维云网的数据，2018年美的微波炉线上市场份额48.6%，位居行业第一；线下市场份额43%，位居第二。
全产业链布局：牢握核心零部件，产业链话语权带来成本优势
在家电产业上游，美的掌握了压缩机、电机等核心零部件环节，分别由美芝公司（GMCC）和威灵电机公司来承接，经过2015年7月的组织架构调整，目前整合为美的“部品事业部”。
美芝公司（GMCC）创建于1995年，在国内有4大制造基地，是一家专业化研发、生产、销售空调用旋转式压缩机、往复球承式冰箱压缩机的大型中日合资企业，由美的集团控股、日本东芝开利株式会社参股组建而成。
根据产业在线数据，2018冷年转子压缩机产量2.12亿台，销量2.11亿台，其中美芝总产能7500万台，销量接近7000万台，内销市场份额达到34.6%，较第二名凌达市场份额高7.6pct，处于绝对领先地位。
美芝压缩机不仅用于美的内部空调生产，还外销给其他空调企业，如奥克斯与美芝签订了压缩机《五年战略合作协议》，2017年奥克斯65%的压缩机来自美芝。
威灵电机公司（Welling）创建于1992年，前身是美的空调公司的电机车间，后引进日本芝浦公司技术开始生产空调塑封电机，后又引进意大利梅若尼公司技术生产滚筒洗衣机的串机电机。
目前威灵电机在国内拥有广东顺德、安徽芜湖、江苏淮安、江苏常州四大电机制造基地、六个工厂，分别辐射华南（及出口）和华东区域，已成为全球最大的空调电机、洗衣机电机制造商。
威灵电机年产能超过2.2亿台。主要客户包括较多全球知名的家电制造商，如惠而浦、伊莱克斯、海信、奥克斯等。在空调电机领域，威灵与凯邦这两大自供巨头的产量合计占比已经超过50%，产业大格局非常稳定。
牢握核心零部件，为美的产业链话语权带来了显著成本优势
以空调为例，空调的核心零部件是压缩机、热交换器（蒸发器、冷凝器）、膨胀阀等。以奥克斯公布的空调成本数据估算，压缩机、电机、铜材、铝箔、钣材、ABS塑料合计占据空调总营业成本的60%以上，其中压缩机和电机的成本占比达到32%。美的掌握空调产业链上游最大的压缩机和电机生产线，不仅降低了自身空调的生产成本，同时对整个空调产业链都有很强的话语权。
多品牌矩阵：覆盖高中低端市场，品牌运营思路清晰
美的集团正在沿着高端化、年轻化、国际化的方向组建品牌矩阵，目前有美的、东芝、华凌、COLMO、小天鹅、比佛利、AEG、Clivet、布谷等品牌，实现广泛的人群覆盖。
其中美的定位为面向中产阶级和城市家庭的大众消费品牌；COLMO、比佛利和AEG瞄准精英用户；东芝品牌覆盖全品类，主要面向海外市场；小天鹅则定位中端洗衣机品牌；华凌和布谷面向90后用户，前者主打电商、高性价比产品，覆盖空调和厨热，后者是极简风格的互联网品牌。此外，在中央空调领域，2016年美的收购意大利中央空调企业Clivet，提升中央空调在欧洲市场的影响力。
渠道市场风云变幻，T+3变革酝酿长期竞争力
中国的家电企业发展早于下游的零售渠道行业发展，中国家电制造企业大都从初始阶段就介入了销售渠道环节。随着下游零售业态如超市、连锁卖场和电商等的发展，渠道市场风云变幻，家电制造企业面临众多渠道的选择，如何在各方渠道实现平衡以实现自身利益最大化？传统线下渠道如何实现升级以应对线上渠道的发展？
美的推出了“T+3”变革，由以产定销向以销定产转变，以低库存快周转、高效扁平的渠道模式，为企业提供灵活制定市场策略的空间，酝酿长期竞争力。
“T+3”最初由美的集团旗下的小天鹅于2014年提出，其内涵是将接收用户订单、原料备货、工厂生产、发货销售四个周期（T），通过全产业链优势优化制造流程，升级制造设备和工艺，产供销联动进一步压缩供货周期，将每个周期时间由7天压缩至3天甚至更短。
T+3本质上是以销定产的柔性生产模式，是在我国家电行业增速逐渐放缓、由增量竞争向存量竞争转变过程中的全渠道价值变革，以T+3模式分阶段倒逼后端提升订单管理、资源利用效率、制造运营效率及自动信息化的能力。
T+3实施的基础是数字化转型和“全国一盘货”的物流系统的建设，其具备长期护城河。美的自2012年启动“632”战略以来，已逐步构建集团级的业务流程、主数据管理、以及IT系统，建立集团端到端的流程框架和统一的数据管理体系。
物流方面，T+3变革后货物流最大的变化是“全国一盘货”的物流建设。美的把散落在全国各地代理商的大小货仓集中到安得物流中心仓，由安得物流进行统一库存、统一物流，构建“共用仓储、统一调度、快速响应、快速配送”的供应链物流体系。统仓统配可以提高全渠道的周转效率，降低物流仓储成本。截止2018年底，美的在全国有118个城市物流中心网络，全国乡镇48小时配送覆盖率达到87.6%。
美的集团的国际化战略
何享健曾将美的的国际化进程描述为三步走：第一步是通过与国外企业合作，获得技术，同时获得OEM订单；第二步是制造基地的国际化，在海外设立制造基地和营销公司；第三步是通过收购国际化品牌的方式推出自主品牌，并与国际化的大公司、大资本深度合作。
以OEM起家，生产制造基地全球化
上世纪90年代，何享健就提出“不与同行抢市场，走出国门争天下”，从最早的电风扇，到成立空调厂后量产空调，再到通过与日本东芝、三洋、意大利梅洛尼合作涉足饮水机、微波炉、电机、电饭煲等家电，美的集团通过国内及后期建成的越南生产基地，为世界范围内超过10家知名品牌和18家零售集团提供OEM（原始设计商）生产，截止2006年，美的集团OME收入占比海外收入总额达到90%。
随着国内家电行业竞争不断加剧，加上人民币对美元不断升值以及国内制造成本的不断攀升，美的在2005年终于迈出海外直接投资建厂的第一步。2007年，美的海外第一个生产基地——越南生产基地建成，成为美的在东盟的小家电生产基地及战略据点，为国际化拉开序幕。随后，美的通过合资、收购等形式陆续在白俄罗斯、埃及、巴西、印度等地建设海外生产基地，截止2016年已拥有12个海外生产基地。
收购国际家电品牌，积累国际市场经验
美的在通过贴牌生产获得一定资本和技术管理经验积累，在国际市场上有了一定认知度，为了进一步扩大国际市场规模，美的开始通过收购海外品牌开拓市场，并尝试自有品牌的海外市场拓展。
2016年，美的以537亿日元收购日本的东芝家电80.1%的股权，获得40年的东芝品牌的全球授权及超过5000项与白色家电相关的专利，在2018年帮助东芝实现扭亏为盈。
2016年，美的完成收购Clivet的80%的股权，依托Clivet在欧洲中央空调市场的影响力，美的将进一步提升在欧洲及全球市场大型中央空调市场占有率，延展销售渠道，并获得完整的大型中央空调的生产线与技术协同。
2014年5月，美的组建中央研究院，开始构建具有全球竞争力的多层级研发体系和全球研发布局。据科睿唯安统计，美的在家电领域的发明专利数量连续三年稳居全球第一。
截止2018年底，美的已在中国、意大利、美国、德国、印度、新加坡等9 个国家设立了20个研究中心，研发人员整体超过1万人，外籍资深专家超过500人。过去5年研发投入超过300 亿元，仅2018 年研发投入就接近100亿元。美的集团与MIT、UC Berkeley、UIUC、Stanford、清华、中科院等国内外顶级科研机构签订技术合作协议，建立联合实验室深度技术合作，打造全球创新生态系统。
现代化的企业管理制度，是公司未来增长的根基
成立五十年以来，美的集团逐步建立了规范化的现代企业管理制度，包括职业经理人制度、与多元化业务对应的事业部制、常态化多层次的激励制度、和灵活调整及时纠错的企业文化。科学的企业管理制度是无形的资产，却是强大的护城河，是企业保持高效运转的基础机制和动力来源。
2009年8月，何享健辞去美的电器董事局主席及董事职务，由方洪波接任；2012年8月，何享健卸任美的集团董事长，方洪波接任董事长，美的集团正式步入职业经理人时代。
目前，美的集团董事会共8名成员，除何剑锋（何享健之子）和3名独立董事外，其余均为职业经理人，年龄50-60岁，其中方洪波、顾炎民、殷必彤均在美的任职时间19年以上，是在美的体系内从底层长大起来的职业经理人。
董事于刚在2018年9月进入董事会，具有亚马逊、1号店、戴尔等零售企业的供应链管理经验，或为美的下一步的供应链管理优化做准备。
美的目前的高管团队共11人，全部为职业经理人，其中8位在美的任职10年以上，年龄以45-55为主，团队富有活力。值得注意的是，2019年10月美的集团聘任外籍首席财务官Helmut Zodl，他曾经先后任职IBM和联想不同大洲的财务负责人，将有利于美的集团国际化战略的顺利推进，以及全球资本市场对美的集团的了解。
我国家电行业多源自早先的乡镇企业，经过股份制改造和股权变更，目前多为民营家族企业，公司治理上大都仍采用子承父业式的家族管理体制。美的集团是民营企业中难能可贵的代表，创始人何享健在公司治理上敢于放权，以开放包容的心态吸纳人才。采用职业经理人制度，避免家族企业专权管理，抓住历史机遇，美的集团才有机会长大为世界级的巨头公司。
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