万达在他的带领下，仅仅三十多年，就成为重量级的企业，而王健林本人也一度成为中国和亚洲首富。从17年生涯的边防战士到下海经商，他敢闯敢拼，吃苦耐劳，有勇有谋，视野很远，自律很强，善于吸收学习不断进步，万达历经四次成功转型，他是一位很成功的商人，做人做事有非常多的地方值得我们去学习。
最早的万达广场很单一，房子盖好把商铺卖掉完事。06年沈阳太原街的万达广场生意惨淡，被商铺业主投诉，万达一年当了两百多次被告，虽然都胜诉仅败诉两次。帮助业主招商的问题，几年间换了更换了19任总经理，被称为“总经理的坟墓”。
王健林最终决定炸掉沈阳太原街的万达广场重建，给商铺退还购铺金额，且连本带利一起退。原来销售这些商铺收入是6个多亿，退付的总金额达到10亿，加上重建费用达到15亿元。
这样的魄力不是一般人有的，以下为王健林的小传记，更多详情请往下阅读——
要先定一个能达到的小目标，比如我先挣它一个亿。
我到了黄河，心也不死，撞了南墙，也不回头。到了黄河造个船，渡过去了，撞了南墙搭个梯子，翻过去了。
敢闯敢试，就是不管你做什么，一定要有梦想，有目标，敢去做。你去做起码有一半的机会，你不去做机会是零，什么清华大，北大，不如胆子大。这个胆子大不是说让你乱干，但是得有勇气去闯，去试验。
对所有创业者来说，永远告诉自己一句话：从创业得第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。创业前，很多困难你都不会把它认为是困难，当它突然成为你的困难时，很多人会承受不了压力，就放弃了，这样的人一定是不能成功。
——王健林
王健林1954年10月24日生于四川省广元市苍溪县，父亲王全义是一位参加过长征的老红军，建国后回到老家四川长期担任地方干部。
1958年，王义全受四川省林业厅的指示，带着妻子秦嘉兰和4岁的王健林到大金县负责组建森工局。
王健林是家中长子，平时负责照顾四个弟弟。白天，他的父亲要去开会议，负责森工局档案管理的母亲则忙于日常工作，晚上还要去地里开荒。母亲回忆说：“老大是我们家的顶梁柱。他聪明能干，弟弟们都愿意听他的。”
一家人合影，王健林从小就照顾四个弟弟
王健林的小学、中学分别在金川县东方红小学和金川县中学度过。
“森工局内部要招收职工子女，到营林处去工作，15岁的王健林就从学校出来，成为营林处的职工。”
营林处的工作是一项苦活，劳作内容是栽树挖坑，烧炭，当时城里的孩子不大愿意去，都是从农村招的工，王健林在营林处工作了1年多后决定去当兵。
1970年16岁的王健林入伍成为一名边防战士。
王健林：我们这个野营训练，艰苦到什么程度？我亲眼看见一个干部，坐那儿哭，说什么也不走了，“我党员也不要了，我排干部也不要了”，很多人都坚持不下来。1000多人的团队，完整走下来，最后不到400人，作为一个十几岁的小孩，我坚持走到了最后，靠的就是一种信念。我走的时候，我母亲跟我讲，你要当五好战士，你父亲也是老军人了，你当兵争取超过你的父亲，靠的这种信念和坚持，我才能入伍第一年，就当上五好战士。
从1970年至1986年，王健林在中国军队服役，这是他在那段时期进行训练的照片
王健林对军旅生涯充满感激之情：“我感谢这段经历，没有它我可能没有现在这么抗压，这么目标坚定。”
王健林当过排长和大连陆军学院大队参谋、学院宣传处干事。后来到辽宁大学党政专修班深造，3年后获得经济管理专业学位。
1986年32岁的王健林调任陆军学院管理处任副处长，属于副团职干部。而王在管理处的主要工作除了负责整个学院的后勤保障，还肩负与大连政府以及官员打交道的任务。
“因为要经常跟高校以及政府的各个部门联系，王健林开始走出营房，那时他经常去省里（沈阳）和各种人接触。”
王健林在其职业生涯中一直游走于政商之间
1987年，响应国家“百万裁军”的号召，王健林告别了自己17年的部队生活。转业后，王健林来到大连市西岗区区政府任办公室主任。
1988年，大连西岗区政府下属的西岗区房屋开发公司，老总因为经济问题被追究，公司负债好几百万，为了甩掉这个包袱，政府领导表态：谁有本事把这个公司接了，把贷款还了，这个公司就给谁。
王健林请缨“主政”西岗区住宅开发公司，一个欠债149万元濒临破产的企业，从此踏入了房地产这个圈子。
王健林昔年为何辞官下海？王健林本人说：“我在经商前，15岁就当兵了，从军17年，做到团职干部，遇上中国百万大裁军，就转业到地方政府，当了两年办公室主任。这两段人生都还算成功：我做到团级职务时，不到30岁，很年轻，几十万部队当中最年轻的干部之一；到地方做官员，职务进步很快，很快做到办公室主任，但我在1988年断然辞官经商。具体两个原因：一是赶上经商热。1988年到1995年，很多人辞去原有职务“下海”了。如果没有当时的经商热潮，中国今天不会有这么一批优秀的企业家。二是想改善个人的生活。我就觉得，别人能当万元户，我凭能力应该不止万元户。”
“当时百万大裁军，小平同志讲，军队要忍耐。从历史长河来看，忍耐10年不算啥，但对个人来讲，时间就长了。于是我转业去政府部门，一两年后，看到很多同事下海。那时政策宽容，允许我们停薪留职5年，我就想，这么好的政策都不去试吗?给自己5年试验期，不行再回来。那时的初心，实事求是讲，就是获得更多财富，让家人生活的更好。赚钱为自己，就是初心。最初做生意时的理想，就是奋斗到拥有一栋楼，起码可以出租，吃喝不愁。也许正是因为这种很朴素的愿望，后来才一直做房地产。”
当时百万大裁军的纪录片刻
1989年担任西岗区住宅开发公司（万达前身）的总经理王健林，遇到的第一个难关就是借钱，第二个难关是拿不到项目。
那时大陆还是“计划经济”，比较落后，拿项目也不仅要有钱，还得有“计划指标”。
王健林回忆：我只好找到大连一个老战友“借”一点指标，同时付出一点费用。他同意给我几万平米指标。但是拿了指标，还得去找当时的市领导批地。跑了左一遍，右一遍，没人理。市领导被我找烦了，出了一个题目：“你不是想开发吗？把市政府的北侧那块地给你”。
市政府是一个老建筑，很气派。但它的北侧“棚屋区”很不雅观，房子差设施差，一百多户人共用一个水龙头，一个厕所，被认为“有碍观瞻”。可这个项目改造完，要1200块钱一平米的成本，我前面有三家国有公司都不肯干，因为改造成本一平米就要1200元，而当时大连最高房价也才1100元一平米。
旧城改造拆迁回迁问题杂、成本高，没人愿意干，我们是大连的第一个，实际上，万达也没有别的办法，那个时候开发项目要“配额”，万达拿不到，而旧城改造能得到政府的支持，“想开多少给多少”。
1989年，王健林坐在一张办公桌前，此时他刚刚成为万达集团的董事长
我们做了几点创新：
一是推出130多平米的大户型，在北方率先设计了明窗大厅。
二是每户都配了卫生间，当时房子没卫生间，县处级以上干部才允许配一间卫生间。
三是把木头窗换成了铝合金窗，再加一扇防盗门。
一千多套住房两个月全部卖光，均价1580元，创了当时新纪录。地区第一个闯入了“旧城改造”这一行业的公司；这一单使我们赚到了接近1000万元。就这样，我掘到第一桶金，找到了一个盈利的模式——旧城改造很有钱赚，别人不敢干，我敢，于是在大连就搞开了。
这些创新放在现在看似很简单，但在当时却需要极大的勇气。“那时候，政府规定，只有局级干部住房才能配洗手间，我因为这事儿还差点被纪委审查。”王健林十分庆幸自己生在了好时候，“好在那个年代，市场改革思潮风起云涌，当时广东提了个口号，‘遇到红门绕道走’。”
哪里有旧城改造的项目，别人不愿意干，王健林他们就去干，公司规模迅速扩大。1992年最盛时，公司占大连市场份额的25％。
1991年，国家体改委和大连市体改委在大连选择三家企业作为东北首批股份制试点企业，王健林积极申请了争取到了名额，原有的国有股份彻底退出万达，王健林开始持有万达股份，真正成为了一名商人。
1992年，大连西岗区住宅开发公司改制成立大连万达房地产集团公司，年销售额已达20亿，占大连房地产市场份额的1/4。
1992年邓小平南巡讲话，鼓励大家“胆子再大一点，步子再快一点”。王健林开始跨区发展，继旧城改造之后，万达找到了第二个创新发展模式：跨区域。
“东西南北中，发财到广东，这是当时的一句名言。所以我们这一堆讲东北话的土老帽就去了广州。”
经过四五年的努力，万达在南方站稳了脚跟，万达也从区域型公司往全国型公司转变。
万达集团目前已在全国开业254座万达广场，持有物业面积规模全球第一
“赚钱还是其次，最重要的是我们创出了一条企业发展的路子，锻炼了胆量，获得了信心。”如今，万达的项目遍布全国80多个城市，是同行业中跨城市最多的公司。
王健林说：“从拿地到开发我们能实现在18个月内开一个万达广场。对于五年一届急于出政绩的地方政府来说，万达模式是再受欢迎不过的了。”
1993年，王健林曾9天9夜没睡觉。
在1993年初的一段时间，我九天九夜都没有睡着觉，什么安眠药，什么打针就是睡不着觉。到后期整个人都有点精神恍惚，失常了。
初期创业我接下了一个项目，这个工程当时政府干了一半觉得费劲不愿意干了，转给我的。签完以后突然遇到全国“治理整顿”，贷款就更困难了。为了启动这个项目，我就要去找贷款，需要一笔2000万元的贷款，有土地做抵押，所有的手续都健全，但找了几十家银行，没有一家愿意贷给我。
我去找银行行长，前前后后找了50多次，去银行去对方家里白天黑夜的都等不到人，焦虑得寝食难安。
每次都给我躲猫猫，在这种无论跑了多少趟都找不到办法的情况下，就有人给我出了一个主意说“干脆你就发一个债券”，但是你这得承诺回报，比如两年按照1.4倍，每年20%，1.4倍收回。没想到，推出来以后一抢而光，毕竟20%年回报还是很好的。这个方法真正解决了这个项目的难题，才把我们从濒临破产的边缘给拯救回来。
我接的这个项目，可以说追悔莫及。当然后来把这个问题解决了，把剩下的老百姓搬走了，但当时真是把我憋的够呛！
“1994年，大连市体委主任找到我，说国家想搞足球联赛，我也算个著名的球迷了，所以就干了!”中国第一家职业足球俱乐部——万达足球俱乐部因此成立。
左三王健林
足球联赛在国内风风火火热闹起来，万达成了最大赢家——六年夺下四个冠军，联赛55场不败神话至今无人打破。大连万达也开始闻名天下，品牌知名度位居全国第五。
在国内足坛因为黑幕、黑哨、假球、赌球等而“搞臭”的前夜，2000年，大连万达退出足球，彻底远离了这个是非之地。“现在看来，我们走的恰是时候!”
王健林在足球比赛现场
“六年我们总投入了3个多亿，收回1亿多，净投入两个多亿，”但是王健林认为，让自己退出足坛的绝不是钱，“一年几千万，我花得起，但是把名声搞臭了，我就赔不起了!”
2000年5月万达召开企业发展史上的“遵义会议”，历经三天讨论，统一思想决定企业战略转型，住宅地产和商业地产两条腿走路，商业地产收租就可以有稳定的现金流。
说来说去，做房地产是什么工种，属于什么行业?假如有一天房子全卖完了，能剩什么?就剩几千号人。它不是技术创新行业，而是集成行业，即便有技术和高科技，全是别的行业研发，把这些拉来一凑，房子建起来，卖掉就完了。所以我当时就觉得这个行业不是“万年青”，不是可持续的。
做商业地产的时候，最早因为不懂，造一座楼，把底层商铺全部卖掉。在初期的三年当中，买了商铺的人经营不好，就来告我们，我前三年当了222回被告，虽然只输了两场官司，还是让整个公司疲于应付。成天在打官司，哪还有精力经营？客户就是这样，他的出租回报率没拿到理想中的10%、20%就来告我。如果输了，可能很多人就扯着横幅上街上去闹事。
早期的万达广场
（最早期的几个万达广场，无一例外地惨败。第一家开业的长春重庆街万达广场，王健林将商铺定价为每平方米卖到两三万元。商铺很快就都卖掉了，但业主们不满，“按照商业地产的约定俗成，地产商在卖完铺面的同时也要负责帮助业主招商引资。”万达广场正式开业时，上百个商铺中依然有一半都还是空荡荡的，没有招到买家。业主们纷纷围攻万达项目办公地点，万达的工作人员还被泼了开水。王健林赶忙召开董事会议以及稳定军心的各种大小会议，“整个周末他基本就在会议室里没出来过，出来一批员工再进去另一批，反正就是不断开会研究策略。”）
生意惨淡，业主闹事是家常便饭，打了100多家官司。沈阳太原街万达广场先后开业了5次，打了222场官司，更换了19任总经理，被称为“总经理的坟墓”。
王健林还是坚持，他带团队向美国的商业地产巨头学习，发现万达广场失败的源头是规划，沈阳万达就是规划出问题，怎么改造都不行。
所以我觉得这样不行，得研究新模式。怎么办？在创新中研究了一个办法：提出一个模式叫城市综合体。即做一个商业中心，商业中心旁边可能做写字楼，再做城市的商业街，再做一些公寓。把这些公寓、写字楼卖掉，现金流就有了。这样，就不用卖大楼里的商业铺位了，自己来经营，一下子生意就找到模式了。商业经营旺了，旁边的楼也升值了，现金流问题也解决了。
“别人不到黄河不死心，我是到了黄河也不死心，搭个梯子就过去了。”王健林的意志力惊人。摸索了6年，2006年宁波万达广场一炮打响，万达才算告别恶梦。但紧接着，他又面临第二个坑：招商难。
王健林开始着手组建部门专门负责帮业主们招商引资，并且将这个部门的团队不断壮大。
万达广场内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈
2002年初，总部在大连的万达集团首次携手沃尔玛和红星美凯龙等国际知名连锁品牌进驻长春，成为重要战略合作伙伴。
“董事长想通过百姓对沃尔玛的期待和喜欢同时关注到万达。”
首创订单地产模式，先找沃尔玛等商家签租赁合同，然后再盖商场，以降低商业风险。王健林自己起了个名字，叫做“订单商业地产”。
“第一次上门跟人家说，一口就被拒绝了，慢慢谈，一次一次上门谈，整整花了一年。”王健林为了说服沃尔玛，他上门跑了几十趟，对方才同意“试一试”。
万达在一年之内让沃尔玛在全国6个城市试了六次，结果美国百胜、新加坡百胜等10多家全球连锁企业也加入了“合约”，“订单地产”模式正式形成。
更重要的是，这种稳定的营收，让王健林得以开始另一步“先招”：将订单商业项目打包，送到海外得到融资。
2004年，万达成立规划院，开始操作订单商业地产，拿着自己的商业设计找商家谈判。一年之后，王健林又将商业中心、五星酒店、写字楼等打包，开发出“城市综合体”的新概念，成为集合化发展理念的开拓者。
2006年，万达进入中国电影产业。那个时候，大陆地区的所有票房加起来不到10亿人民币。
公司同事们全部反对我，说10亿就算20%的利润，也才2亿的利润。每年要投3亿、4亿去做，怎么可能收得回来呢？全中国的利润都归你吗？
我说电影院对商业中心来说是不是必须需要？大家认为必须需要。现在又没有人愿意来做。做了挣不到钱，那怎么办呢？我跟大家讲现在只是8亿、10亿的市场，但如果我们带头来做，加一点促销，让那个行业有钱赚，可能会激励更多人来做，这个行业可能就做到80亿、800亿，就可能赚钱了。
中国历年电影票房
所以我们就带头进入这个行业了，万达院线我总共投了6亿人民币。因为后期，有20个、30个影城以后，院线自己有现金流了，自己每年利润就可以支撑自己发展，不需要我再投资了。这个公司1月份上市，现在市值800多亿人民币。万达还有很多创新的东西，等着资本市场来检验。
几年后中国消费升级，万达院线成了摇钱树，还成为电影产业的霸主。
2008年，万达集团将总部从大连搬至北京。
王健林很重视科技手段对管理的支撑，他说公司大了靠人管人不行，每年万达在信息化上投入的资金都有1、2个亿。
万达有非常牛的信息系统。每年9月，万达全集团开始梳理明年的目标，然后这个目标再分解到每个月、每周应该完成的任务。制订的目标再被做进公司的信息化系统上，这样每个人每周应该做什么事都是非常清楚的。
万达规划设计院，这是万达的大脑，或者说是王健林大脑的延伸。这是万达最牛的部门，王健林花时间最多的就是规划院。万达的新产品、甚至是新产业，都是在这个部门在具体推动。
2013年福布斯中国富豪榜，王健林以净资产860亿人民币问鼎中国首富。
2013年，王健林推出“万达集团大学生创业计划”慈善项目，每年捐赠5000万元，支持100位大学生创业，每人提供50万元资金。
2014年8月13日，王健林在澳大利亚计划投资17亿澳元（约合人民币97.1亿元），发展房地产项目。
每天王健林都要拿出一定时间阅读党政报刊，处理官商关系的秘诀是“亲近政府、远离政治”。
王健林办公室，背后的画是石齐的《山水》，这幅画的市值约为2000万人民币
王健林则依旧每天五点起床去北京万达广场的办公室，晚上十二点回到嘉里中心的家里，利用一切闲暇时间了解新信息、学习新知识。
王健林的办公室
王健林办公桌上摆放的是妻子林宁和儿子王思聪的照片
妻子林宁（左一）是林氏投资集团的董事长，父亲林连章曾参加淮北五河战斗、津浦路破击战、淮海战役、渡江战役等，获三级独立自由勋章和三级解放勋章
林氏投资集团是集建筑装修装潢业、餐饮娱乐业、对外经济贸易业等的多元化集团公司，是万达集团商业广场项目的合作商和战略伙伴，旗下拥有天泰装饰、大歌星全国连锁量贩KTV、通达经贸、欧兰特顶级会所等企业
2015年胡润发布2015年全球华人富豪榜，王健林以2600亿财富首超李嘉诚成全球华人首富。2017年福布斯全球富豪排行榜发布，王健林以净资产313亿美元位居榜首，位居亚洲首富。
2017年5月万达失去大马城项目，6月万达被证监会排查授信风险，随后遭遇“股债双杀”。7月，王健林抛售了万达76间酒店、13个文旅项目91%的股权，出售给了融创与富力集团。
万达集团2017年收入中，服务业收入占比63.4%，同比提高8.4%。服务业收入中，租金收入占比约18%，增速远高于万达其它产业，已经连续多年平均实现超过30%的增长。
2017年万达集团工作总结会上，王健林曾说，一百年来，全球大型房企无一例转型成功，万达已经改写商业历史，成功转型为服务型为主的企业。万达目前以成本计资产7000亿元，同比减少11.5%，国内资产和国外资产的比例为93:7。在王健林看来，万达的“去地产化”已经基本实现。
万达集团2017年资产构成
“一百年来，全球大型房企无一例转型成功，万达已经改写商业历史，成功转型为服务型为主的企业。”
2018年胡润百富榜出炉，王健林家族以1400亿元排名第五。
胡润百富榜变迁
王健林每天七点钟上班，晚上五点左右下班。公司职员说与他做同事，需要有一定的抗压能力。“他到达问题核心的距离很短，反应非常快。”一位员工说，没有人敢在他面前心存侥幸，他记忆力惊人，对数据几乎过目不忘，如果他愿意，能抓住任何漏洞。
王健林：工作占据时间比较多，因为公司发展越来越大，业务越来越多，我有一个不断学习的过程，这个占用时间。如果万达只做文化也行，现在又扩张到体育，又做网络金融，如果我要不懂，只靠蒙的，汇报上来的方案怎么做决策?
对我来说，工作就是很快乐的事情。换个词来说，我是工作狂，在工作当中寻找精神层面的一种满足。看到万达的设想实现，比别人都早几年，这也是一种成就。
王健林曾表示公司做到1000亿，他就退休。但是这个目标实现得太快，以至于让他仍旧没有满足感，如今他又推迟了时间，“我要把万达带到一个高度上，成为世界级的优秀组织—大概还有10年的时间，那时我会彻底退出。”
王健林说原本的初心只是赚钱为自己，让家人生活得更好，如今更希望能留下些什么，比如一个世界量级的公司，以及一位真正让人尊敬的企业家、慈善家。
王健林前几年出版了《万达哲学》，成功的经验和失败的教训都拿出来分享，希望后来者少走弯路。
《万达哲学》一书是王健林关于个人创业史、企业成长史和思想发展史的总结，他把企业经营和为人做事的哲学思想通过这本书传递传承给后来者。“小胜靠智，大胜靠德”。
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