华为的长大历史是怎样的？

华为的长大历史听说是十分的传奇的，所以请教知乎大佬

据统计，中国学华为管理，上华营企业的平均寿命只有4-5年，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命也仅7到8年。
对于企业而言，在发展到一定阶段时，就会陷入一种混沌的状态，具体体现在——业绩增长乏力、产品跟不上市场需求、组织缺少协同、团队涣散、干部惰怠，最终导致战略迷失、业务增长乏力。
任正非曾说，“清晰的方向，是在混沌中产生的”。华为成立于1987年，迄今为止已历经三十六载春秋。三十六年来，一路历经艰辛与坎坷，最终走出了混沌，形成了有序状态，涅槃重生。
本文，将介绍华为走出混沌与企业走出混沌的方法，学华为管理，上华营，帮助企业走出管理困境，铸就组织可持续发展与基业长青之路，迎来混沌初开、乾坤始奠。
参考资料：黄卫伟《走出混沌》
编辑：林杨 | 头图：Pixabay
01

华为如何走出混沌？

被称为“混沌之父”的E.N .洛伦兹(E.N . Lorenz)认为，混沌具有明显的对初始条件敏感的依赖性特征，有时细微的几乎不能察觉的参数变化，将导致系统行为的质变。
在华为发展三十六年历程中，大致分为四个阶段：
阶段1：从成立到1995年；
阶段2：从1996年到2003年；
阶段3：从2004年到2012年；
阶段4：从2013年至今。
其中，阶段2——从1996-2003年，是华为走出混沌的关键阶段。
每个企业都有自己的生命周期，从诞生、成长、成熟、衰退到死亡。企业生命周期是一种路径依赖现象，如果一直延续原来的发展模式，最后的结果一定会走向衰落，要克服企业的生命周期就需要改变路径依赖。
此时，形成一套可持续、可复制、可依赖的准则至关重要。在激烈的市场竞争中，华为杀出一条血路，这是一个从无序到有序的过程，在混沌中孕育新的生命。
市场部大辞职事件，开创华为干部能上能下文化
早年的华为，赶上了通信行业大发展的浪潮，市场业绩不断提升，于是授予了一线员工很大权力去开拓市场，市场部队伍人数也从数十人发展到数千人。
1995年，是成立仅7年的华为公司战略转折关键一年。伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。
1995年下半年，创业早期权力的下放让华为内部出现了“山头林立”的现象，比如有的市场部主任居功自傲，不愿意听从公司统一指挥，造成华为内部管理混乱，让任正非倍感焦虑。于是，组织建设、管理制度化建设以及文化建设提上日程。但是组织、文化、管理怎么建设呢？它的纲在哪里呢？
1996年，华为市场部推行集体大辞职，在春节前, 华为拟制了一份辞职报告的模板，要求所有市场部的办事处主任“主动辞职，重新竞聘上岗”，让所有市场部干部向公司总部提交了一份辞职报告，同时也提交了一份述职报告，两份报告中，公司批准其中一份。
任正非曾说：“领导一个组织是基于人性和时空变化的对无序的警惕与变革。”
市场部集体辞职壮举，提出了一些公司发展中的根本性问题——干部不适应企业发展要求了怎么办？有功的老员工落后了怎么办？怎么使优秀新员工脱颖而出？怎么使干部能上能下制度化？
通过市场部大辞职，让一线市场员工再次焕发活力，也让华为度过了危机，转危为安，得以继续发展，主要有三个影响：
第一，开创了华为干部能上能下的文化，使得在华为“三上三下”的干部大有人在；
第二，加强了公司对干部的管理和控制力度；
第三，进一步树立了任正非的领导权威，让员工明白领导者的权威不容挑战。
这三点对于华为后续有序成长的价值非常大。
《华为基本法》诞生，帮助华为走出混沌
1995年初，华为开始在全公司范围内大规模推行ISO -9001标准。使公司的业务流程规范化，全面提高公司的运作效率和顾客满意度。但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位？一切按流程操作会不会导致组织的僵化？
显然，需要有一个纲领性的文件，理清公司组织建设，管理制度化建设和文化建设的思路。学华为管理，上华营
这个纲领性的文件，就是华为公司的基本法。
任正非曾说，“到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个《基本法》，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中‘春秋战国’就无声无息了。人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化。说这个文化有多好、多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。”
从1995年萌芽，到1996年正式定位为"管理大纲"，到1998年3月审议通过，《华为基本法》历时数年，好似乌云边上，那一丝丝银色的光，穿透了黑暗，照亮了未来。
《华为基本法》明确回答了以下三个问题：
第一，华为为什么如此成功；
第二，促使华为成功的因素能不能使华为继续获得成功；
第三，华为更大的成功还需要什么。
管理的最高境界就是——无为而治。
《华为基本法》追求“无为而无不为”的境界。谁也不会去管长江水，但它就是奔流到海不复回；华为公司将来也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命，自动地势不可挡地向成功奔去，当然这需要一个过程，需要一种氛围在推动前进，只有氛围才能普及大多数人，形成宏大的、具有相同价值观和驾驭能力的管理者队伍，才能在更大范围内，共同推动公司进步。
借鉴西方管理理念，成就华为管理变革
1997年，任正非去美国考察了四家高科技公司，尤其是IBM。回国后，任正非发表了一篇文章，《我们向美国人民学习什么》。第二年，50多位西装革履的IBM顾问来到华为，手把手指导改革，前后花了20亿人民币，开启了IPD、ISC变革。两年后，华为将产品上市时间缩短40%～60%，浪费减少50%～80%，生产力提高25%～30%。
从1997年开始，华为与国际知名人力资源咨询公司合益合作，引入职能薪酬体系，开始建立专业人力资源管理体系，强调每一个岗位的价值，基于“人岗分离”的原则，而不是看资历，这为后续华为可以跨区域、跨业务集团、跨产品线、跨系统部进行干部“之”字形调配打下了良好的基础，有利于干部的循环流动，避免干部形成“山头主义”，对组织的高效管理产生了巨大的价值。
1997年底，华为先是派人参加英国国家职业资格培训(NVQ)，之后，引入了任职资格认证机制，帮助部门建立工作秩序，提高工作效率，从华为秘书体系试行，大大提高了秘书们的职业技能，华为的很多秘书后来走上了业务部门的质量管理、人力资源管理岗位。
2001-2002年，华为遭遇了一次真正意义的生死时刻。从1987年成立至今，华为业绩始终是增长的，唯独在2002年，华为史无前例的负增长，导致内部人心惶惶。为此，任正非写了《华为的冬天》。“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。””最成功、最具有创造力的人，往往有着最不顺的成长经历。”
在2003年，华为终于迎来一次爆发式增长，销售规模首次突破300亿人民币的关口，这也为华为的全球化的发展奠定基础。学华为管理，上华营
这一次的转危为安，是华为1996-2003年一系列管理变革的最终结果，使华为从无序到有序，走出了混沌，促进了华为公司长期有效发展。
02

企业应该如何走出混沌？

黄卫伟教授曾说，华为整个财经的指导方针不是追求利润最大化，而是追求一定利润率水平上的快速成长。
回归价值本源，通过提升企业核心竞争力，实现长期有效增长；通过组织能力的持续建设，增强抵御不确定性风险和组织变革的能力。
那么，企业如何走出混沌呢？
第一，坚持企业家精神，形成管理自觉。今天的企业现实、管理现实恰恰是忘掉和扭曲了常识。而所谓的真理就在常识之中，进而言之，常识即真理。“华为成功相当重要的一点是创始人始终没有忘掉常识，并且长期遵循和坚守了商业组织的基础常识”。
企业成长的第一个阶段是从0到1。该阶段企业家发现商业机会，产生某种想法然后把它变成产品和服务，再聚集资源来实现价值创造的过程，这即是企业家精神所在。但是企业要想持续长久，必须依赖于企业家在一定的阶段具备一定的管理自觉，他要明白是管理才能使公司长久，才能使公司持续的生存和发展。
第二，价值为纲，追求长期有效发展。价值到底是什么？是谁决定这个价值？到底以什么样的价值观来构建企业？这就是价值为纲，企业要功利、可持续、活久一点。价值到底谁说了算？以客户定义价值，客户说了算。对客户好，是做企业的本分。学华为管理，上华营
黄卫伟教授《价值为纲》这本书提到，作为领导者要做好以下四点：
1. 要能够洞察未来，包括长产业未来的走向趋势和变化，只是看到还不够，还要能抓住未来，能牵引整个产业走向未来，时时刻刻扮演主导者的角色；
2. 要建立产业链的利益分享制度，让整个产业链挣钱多一点，风险小一点；
3. 要做取舍，有所为有所不为，而且一旦做出选择，就不要动摇；
4. 要构筑有效的竞争环境，尤其是产业整体的盈利空间。
第三，以奋斗者为本，建立一套科学的人才管理体系。以奋斗者为本，实质上是一个运用人性规律驾驭企业管理的办法，就是说我们有意地识别企业中少量的最奋斗的人，然后给他超额的回报，从而形成一种鼓舞全局的力量，让这个系统打破平衡，实现熵减。
企业发展最缺的是奋斗者姿态的年轻人。一个社会，一个企业要形成“英雄遍地下夕烟”的氛围，让成千上万人成为英雄，成为勇敢的奉献者，这个组织的价值评价标准，一定是简单的、一元的、清晰的。这个简单一元清晰的价值观是什么？谁为了组织的目标，谁为了客户，为组织做出直接的、间接的、重大的、微小的贡献，他们就理应得到跟他的贡献相称的财富，相称的晋升。
第四，通过企业文化，构建强大的组织韧性。在过去十年，金融危机、俄乌战争、贸易战、经济逆全球化、灰犀牛等事件层出不穷，一场大变局已经来临，加之我国经济长期积累的结构性矛盾，企业自身管理问题长期没有得到妥善解决，导致很多企业在经营上遇到了严峻的挑战。
大量研究表明，组织韧性是一种应对各种逆境的理想组织特征。总体而言，组织韧性是指一个组织在面临外部严重威胁、遭受困境时自身的反应方式——能否具有战胜一切困难的坚强决心和毅力，能否具有强大的组织能力，能否具有在战略、运营管理、组织学习、管理者的领导力以及适应环境变化等方面迅速做出调整的能力，从而帮助企业摆脱困难、超越困难。华为之所以能够做到在逆境中不断成长，很重要一个原因就是：这个组织具有强大的组织韧性。
强大的组织文化为组织创建了愿景、信念和使命，而清晰的愿景、坚定的信念和强大的使命精神，使组织在困难和逆境面前展示出强大的抗压能力和韧性，这是伟大企业与平庸企业的分水岭。
作为企业家，要勇敢地带领组织走出混沌，从无序走向有序，迎来企业高速发展，成就伟大企业。

这个要分两部分讲

• “华为不做手机，早有定论”，这句话是任总亲自说的
  
• “不做手机的华为是如何一步步成为国产第一高端的”
  

具体的太多慢慢写，晚点发

华为这个品牌呢是非常老牌了，而且做手机也非常非常的早，但是它真正开始进入高端市场，进入大众的主流事业，
经历了好几个波折，
其实华为做手机并不算晚
，只是一开始都不务正业。甚至在02年任正非曾拍桌子喊道，
华为公司不做手机，这个事已经早已定论，谁在胡说八道，谁在乎说谁下岗
而就是这样的一个公司，成为了现在全球第三个拥有手机芯片研发能力的厂商，

，1876年贝尔发明了电话这个通信工具的出现
彻底改变了世界，但是直到1970年法国建成了世界上第一台
程控数字交换机，这才极大的提高了电话的工作效率。
20世纪80年代后，成功交换机的研发技术日趋成熟，这才正式向全球普及开来
与此同时，国内电话也开始大幅增加，国内市场的空白成为了最赚钱的地方。

于是在1987年华为成立了，这个时候的华为还是当时势头很盛的香港hax交换机公司的代理商
通过中间商赚差价，这也为华为积累了第一桶金，
但是华为的创始人任正非意识到一味的代理最终肯定会被淘汰，于是在1990年华为开始
指了自主研发的道路，而这也就奠定了华为最终会进入手机这个行业的基础。
华为和手机最早的缘分起源1997年，97年的时候，华为推出了无线GSM解决方案，
公司内部申请研发GSM手机用于辅助GSM解决方案的销售
但是作为一个微运营商提供通信技术的设备服务公司，为了让运营商放心，
任正非曾承诺不进入通信消费品领域，所以并没有同意，意思就是我给你供货，
你放心我会安心赚我的钱不会抢你的肉的，同年国家为了发展自主知识产权的
手机终端项目，信息产业部主动希望华为做手机也被任正非给回绝了，
而1998年的事件更让任正非决定了不做手机的信念，
这一年正是从模拟化机演进到有来电识别功能的数字化机时代，
华为话机事业部也推出了自己的数字电话机
配合自己的c◇c08乘控交换机在中国电信销售，但是由于价格竞争激烈生产优势外包
电话机的质量良莠不齐，经常出现问题，而当时的无声电话还真不是家家都有的，
它还经常作为礼品送给客户，但是
故障连连导致客户经常调侃，你们连无声电话都做不好，怎么能做好基站呢一朝被蛇咬，
3年怕草绳，这加重了华为不做手机的决心，而这个决定坚持了5年，
而这5年里除了放弃手机，还错失了另外两个比较大的机会给华为带来了
不小的损失。时间回到1997年，这一年杭州余杭邮电局局长徐复兴到日本考察时发现了PHS
技术，他觉得这东西拿回来国内一定会受欢迎，PHS中文译为低功率移动电话系统，
它采用微蜂窝技术，通过微蜂窝基站实现无限
覆盖，简单来说就是固化可以不再固定，而是在无限覆盖的范围内自由移动基本就是可以
大幅随意移动的无声电话PHS系统中的终端产品就是十几年前的小灵通小棱芯的优势是辐射小，
最重要的是资费和固化价格差不多
对于小灵通技术，华为的高层也颇为动心，但任总的态度却是这是短暂的赚钱机会，
华为是一家为未来投资的企业，宁可赔钱也不去做过时的技术。确实由于技术本身的
落后性，小灵通的信号始终无法实现，在一定速度的情况下稳定通话
如果你在坐公交车的时候，由于要跨越很多通信基站，导致通话随时可能会断掉，

虽然任总的决策并不能服众，但是华为当时还是放弃了小灵通业务，
让华为错过了一波增长第二年，也就是1998年的一月，浙江杭州余杭区正式开通了小灵通，标志着小灵通正式进入中国市场。2000年4月
电信拆分出移动移动和联通都有移动牌照，开始大力发展手机业务，
但是电信没有获得移动牌照，固化业务也到达了天花板，利润几乎不再增长
中国电信不得不抓住小灵通这个救命稻草，但是移动和联通认为PHS是移动通信技术，
认为中国电信是无照经营啊去信息产业不告状，
中国电信则坚称这是固定电话技术不违法，双方争执不下
2000年6月，信息产业部下发通知，将小灵通定位为固定电话的补充和延伸，
这宣告了电信的胜利。于是各地电信局纷纷上马小灵通业务，我纵然小灵通有了，
信号差易掉线等等问题，但是凭借着短号码资费便宜，单项收费等特点
迅速风靡全国。啊2000年10月小灵通的用户数量达到了历史顶峰。9341万，
接近一个亿了，啊当然这个是后话了。任正非当时押宝的是GSM技术，
也是当时最主流的通信技术。1998年到2002年这一段时间是中国通信市场疯狂扩张的阶段，尤其是2000年，电信拆分中移动也正是移动大力发展的同时，
仅广州一个省的移动GSM扩容，订单量就高达上百亿，
但是华为自然的GSM却因为技术不成熟，很难在市场上有所突破，而华为崛起的另一个要素
就是农村包围城市战略，在技术和质量不占优势的情况下，
华为从国外公司无暇顾及的县城做企业，而这也是华为崛起的重要战术，
但是到了2000年这招失效了，巨头们看懂了中国企业的战术，只要华为和中兴研发出某款产品，他们就立刻对应开始降价，让中兴华为的产品失去竞争力。

虽然当时广东移动的GSM扩容订单量高达百亿，但是华为几乎无法打入重要市场，
而华为的第三次误判呢就是过早的放弃了CDMA技术，当时的二G主要有两种，一是欧洲电信设备商和业务商共同制定的GSM，另外一种就是高通发展壮大的CDMA。在2000年的时候
国内企业技术不足和战术的失效，让GSM的网络通信依然被国外巨头垄断，
为了扶持国产企业的发展，政府决定学习韩国引入CDMA
2002年3月中国联通的CDMA项目启动200亿元进行网络建设，
并宣布此后的5年因CDMA引发的网络建设手机终端和服务市场加起来可能会达到5000亿，
华为的死对头中兴、TCL、大唐等等企业
都在网络设备和手机招标中获利颇丰。等看到招标在匆匆上马的华为已经为时已晚，
在2001年至2002年联通的一二期招标中，华为接连败北，
2001年华为全年财报显示华为出现创立以来首次停止增长
2002年华为则迎来创立以来的首次亏损，总结来看不做手机低估PHS过早的放弃CDMA，
成为了这段时间华为的三次寒冬，难得思辨，这也促使了华为的改变，

张丽华或许是关键的角色，这个人就是华为研发的作者。

2002年10月底北京国际通信展开幕，张丽华负责给公司高层介绍整个通信展体现的
技术新趋势时，把之前准备的华为要尽快立项做3G手机的材料边走边说了一路，通信展之后，
张丽华就收到了徐直军（华为当时的副董事长）的命令，准备一份给任老板的正式手机立项汇报材料，
在准备材料期间，张丽华在当时的3G业务小组受邀参加了一次人老板亲自召开的对无线
产品线的讨论会，会上任老板让大家畅所欲言
张丽华忍不住大声说，华为的3G设备只能卖一次，但是消费者可能一年会换几部3G手机，
中国有好几亿手机消费者，华为因尽快立项做3G手机，否则会错失巨大的市场机会，
任老板一听啪的很响拍桌子说华为公司不做手机这个事早已定论
谁又在胡说八道，谁在乎说谁下岗，张利华在书里的描述是他仍然清楚地记得当时凝滞的
气氛。任正非的声音很洪亮，他的话一出来立刻没有人敢吱声了，
我当时心想自己可能要离职了，这事就卡在这里，成为公司内忌讳的话题
不过张利华决定还是要把手机立项材料做好，再离职
可真是坚持啊这最终也促使了华为进军手机。
2002年底徐直军受任老板委托召开手机立项讨论会，而负责汇报的就是张丽华，
汇报结束之后，任正非情绪非常缓和的说了两句话，
纪平（当时的财务）拿出10个亿来做手机，
虽然只是平缓的一句话，但是我们无法想象任正非当时内心是多么挣扎。2002年的时候，
华为净利润只有1亿美金出头，拿出10个亿是需要多大的勇气和魄力。2003年7月
华为成立手机研发部，任正非决定同时进入小灵通手机市场，同年
11月华为终端公司正式成立，但是这个时候摆在他们面前的已然是一场红海大战了，
虽然华为终端公司成立了，但是
做机华为并没有经验，不过凭借通信领域的积累，华为短短半年之内就攻克了小灵通技术，
并依靠自己的供应链，将高达2000块钱左右的小灵通出货价拉低到了令人难以置信的300块钱，
并且借助运营商的渠道，华为迅速攻占了小灵通25%的市场，
同时也极大拉低了小灵通的市场价
听着是不是很熟悉，是不是很像最初的小米？而且正是这段时间里
华为终端积累了大量的经验，但是小灵通并不长久，3G才是未来，嘛但是03年联发科已经到了崛起的前期高端，还在国际巨头的垄断之中，华为如何打入这一片红海呢
就像当初华为通过农村包围城市一样，先走别人不怎么走的路，运营商定制机，
运营商提供要求，华为生产不用推广，运营商负责销售这活看着很轻松，其实有苦自知，
贴牌机的净利润大概只有5个点，如果市场预测不准库存积压那就是亏本。但是华为一做就是10年，运营商定制机有两种，一种是只有
运营商logo，另外一种是既有运营商的logo，也有华为的logo。所以即便耕耘10年，
当时的华为手机依然鲜有人知
而随着越来越多手机厂商的加入，产品同质化日益严重，门槛变低，
都极大的压缩了这个业务的利润，在运营商的招商会上甚至都分不清哪家是哪家的手机，
华为手机最大的一次变革，就是08年的时候，华为的终端业务差一点就易主了
08年的时候也就是国内市场山寨机最为辉煌的一年运营商的定制机虽然还有利润，但是相比华为通信设备的主业来说已经是微乎其微，
所以在这一年华为决定对外再出售手机公司49%的股份，
当时也找了全球非常多的大牌基金来谈，比如
TPG、银湖（SilverLake）、红杉等等等等，对应的标的价格是40亿美金，然而人算不如天算，
9月14日雷曼破产，2008全球金融危机到来，而在当时来看华为终端公司不过就是另外
一家富士康，比照当时富士康的市盈率顶多值32亿美金
经过数轮竞价之后，贝恩资本和银湖两家私募股权基金进入到了最后竞价阶段，
但是这两家公司的报价仅为华为心理预期的3/4，任老板一气之下干脆不卖了，
塞翁失马焉知非福，现在看来绝对是一个好事啊如果进度再早一个月，或许真就卖了。2010年12月3日，华为召开高级别座谈会，在会上任飞将手机业务升级为公司三大业务板块之一，
决定从做合约机转向消费者为中心的高端自主品牌，任正非当时甚至还表示要做到世界第一
或许看到那个时候的苹果、三星、魅族的崛起和手机行业即将到来的巨变。之后，华为将旗下所有面向消费者的业务整合到一起，成立了消费者事业部，成为华为三大
事业部之一，同时任正非承诺将会给这个新部门大幅度的支持
至少在研发预算和投入上要胜过竞争对手。当然这也是有底气的啊虽然做贴牌机不
赚钱，但是2010年随着中国智能手机的崛起，上游通信设备的需求也是巨幅增加，
华为的净利润达到了238亿人民币
这是刚开始决定做手机时，也就是03年的时候的20多倍。而除了资金之外，华为在3G时代还积累了大量的手机相关的专利，这一些家底就是底气，
但是空有着粮草也是不行的。还有一个能打硬仗的将军任正非这时候看上了一个皮糙肉和汉子
这个人就是华为消费者事业部现在的总裁余成东
华为公司在目前机圈来说呢应该是最为
庞大的，但是他的手机业务确实经历了一波三折，从之前全部做手机到后面进入手机市场，
甚至还差一点把自己手机终端公司的股份给卖掉
正如任正非自己说那句话，就是我为什么比你强？是因为我经历的挫折比你多，

华为的成长经历确实很传奇，因为2018年12月的“孟晚舟事件”，以及2020年的美国商务部将华为列入“实体清单”事件，很多人对于华为的关注也有了一个前所未有的高涨，那么华为的成长历史是怎样的呢？我也曾有这样的好奇心。
而我对于华为的这个好奇心，源于2019年5月17日，华为子公司海思的总裁何庭波在网络上发布了一封给员工的信，当时这封信在网络上刷屏了。



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这封信里面提到在2004年的时候，华为的创始人任正非就启动了“备胎计划”，设立海思子公司，用十几年的时间，投入无数资金和人力在芯片和技术方面，这样的战略思想，在那个时代，恐怕就只有任正非有了吧？




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后来在网络上看到过不少任正非接受媒体采访的视频，加深了我对华为的好奇，想要了解华为的成长经历，刚好，前不久收到了一本叫《华为成长之路》的书籍，这本书主要讲的是华为在发展过程中的22个关键事件，展示了华为的成长经历。




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《华为成长之路》的作者邓斌是书享界创始人兼CEO，也在华为任职过11年，担任过华为中国区规划咨询总监，持续跟踪和研究华为管理16年。
邓斌还曾领衔主讲“华为管理之道”系列课程300余场，并深受欢迎，他的作品有著有《华为管理之道》、《华为成长之路》、《秒懂力》等。



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在企业界，华为的管理之道，一直是很多企业争相学习的，在这本《华为成长之路》里，华为的所有成长事件都有值得企业学习的地方，但是不同的人，所感悟的会有所不同，但在这里，我仅分享下自己感悟比较深的几点:
一、学习华为之前，企业要对自己的发展阶段有个清晰的定位
在《华为成长之路》这本书的封面上，有一句这样的话：我们不是学习华为的现在，而是学习华为如何走到现在。




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这句话其实也是作者邓斌想要跟读者说的话，邓斌在书中提到，企业的生命周期是由产品定位期、市场复制期、管理规范期、生态联动期组成，而发展的每个阶段，核心驱动要素是不同的。
而华为的管理，也是跟着不同发展阶段来成长的，企业不能一股脑地盯着华为现在的管理模式去学习，而是要从自身的发展阶段出发，对自身的发展阶段有个清晰的认识，对照着华为的不同阶段去学习。




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所以说，作为企业管理者，在看任何关于华为的管理之道书籍时，不能看到一个让自己觉得很好的管理方法，就想在自己的企业内试用。
而是要思考下，这个管理方法，是处在华为哪一个生命周期时候的，它跟自己企业的一个发展阶段，是不是匹配的，如果忽略了这个因素，再好的管理方法，也不一定能帮你实现和华为一样的效果。




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关于这一点，不仅企业适用，在个人学习技能这件事也是适用的。两个月前，因为决定深入学习文案，所以我报了一系列的文案课，有体验课、初阶课程、高阶课程等，当上完初阶课程的时候，我在犹豫高阶课程要不要接着上，因为我觉得自己的基础还没有打好，怕上了高阶课程后跟不上进度。
因为延期的话，时间会等得比较久，所以就连着上了高阶课程，但我个人觉得上完后的效果不好，知识并没有吸收到。其实当时的 我，应该慢下脚步，先巩固好初阶的课程知识，打好基础，再去学习高阶课程的。




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就如企业有生命周期，文案技能也是有等级的，在初阶就应该学好基础，高阶才是讲技巧，用技巧的。试想下，如果一个基础都没有的人，一开始就想着去往高级发展，做高级的事情，往往结果都是不尽人意的。
二、在产品定位期，企业文化就是领导者文化
对于一个企业来说，决定企业能否走得长远的因素有很多，企业文化是其中一个，而在《华为成长之路》里，读者可以看到不同时期，华为企业文化的关键载体也在发生着改变。




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邓斌提到，产品定位期的企业文化，其实就是领导者文化，即领导者的行为。这是什么意思呢？
邓斌在《华为成长之路》里总结到，在这个时期，企业的任务就是把产品做好，让企业活下去，领导者要以身作则，亲身参与到产品中，而不是空谈战略，而且这个时期的企业，只能有一位领导者来做决策，不能搞庞大的组织架构，也不能试图采纳所有人的意见。




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看到这个领导文化，我想起我刚毕业时进的一家公司，那是一家创业公司，因为处于创业初期，一直在不断地专研产品，更新产品。
我进来公司以后，经常能看到董事长跟产品研发人员，还有市场调查人员在一起，一直参与产品的研发，很少谈什么战略，很多时候，也是在以身作则，告诉员工一些正确的事情。
当时这家的组织架构很简单，董事长下面基本没有分管的总裁之类的，很多事情都是董事长一个人拍板的，我当时还在吐槽，这家公司组织架构怎么这么不完善啊，什么都要公司董事长经手。




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但不得不说，从很多细节中，我能感受得到，这家公司在这样的领导带领下，是能走得挺远的。后来我离开这家公司，从前同事的朋友圈动态可以看得出，这家公司现在确实发展得很不错。
现在回想起来，这就是领导者文化吧，公司领导者以身作则，将精力都放在打磨产品上，做好了产品，企业生存下来，这才是产品定位期的企业应该做的，也是该实行的一个企业文化。




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三、人才是企业的核心竞争力之一
在《华为成长之路》一书中，邓斌把任正非在1992年派人去四处招揽人才的事情，列入了华为的重要事件之一，从邓斌在书中的描述中，读者可以看到，任正非在那一次招揽的精英，大部分都为华为创造了很多的价值。
心理学上有一种心理效应叫“二八法则”，它说的是世间万事万物都是按照大约80︰20的比例存在着，所以，在企业中也有这样的法则，比如企业的员工中，普通员工占80%，剩下20%则是企业的精英骨干，但这20%的人，是带着80%的人给公司创造价值的。




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可以说，人才是企业的核心竞争力之一。刘备“三顾茅庐‘的故事很多人都知道，刘备的求贤若渴，正是因为他知道人才能够帮助他实现自己的大业。
毫无疑问，任正非也深知人才对于一个企业的重要性，所以才会在产品定位期，就把人才的招揽列为重要的事情，并派人落实。
作为企业的管理者，也应该审视企业的人才管理这一块，企业有人才，才能辅助企业去实现目标。



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以上，就是我看了《华为成长之路》的一些感悟，而在《华为成长之路》这本书里，还有着很多有深刻意义的华为文化、华为精神和华为管理思想，对于这些，邓斌也在书中做了很详细的描述和总结。
最后，我觉得邓斌的这本《华为成长之路》，不管是企业管理者，还是个人，都能从中学到很多宝贵的东西，例如，作为企业管理者，里面有现成的管理方法可以学，而作为个人，可以学到华为创始人任正非的一些思想，得出自己的思考。总的来说，《华为成长之路》这本书，很值得一看。

本周读了《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》一书，这本书的作者邓斌在书中解答了这个问题。邓斌，曾就职于华为公司11年，任职华为原中国区规划总监、华友会华为管理研究院执行院长。离开华为后依然持续跟踪研究华为16年，时刻关注着华为的发展，此前出版过《华为管理之道》等书。
我梳理了这本书讲述的华为的发展史。对华为的成长史感兴趣的朋友可以自己读读这本书。因为作者的立场和原来任职华为、目前从事华为公司管理研究的角色原因，作者看待华为的发展的角度是100%正面的，这一点需要读者自行辨别，个人感觉华为公司在管理上的有些做法还是有待商榷的。下面是我梳理的书中的华为公司发展史和华为30多年经历的关键事件。
首先，我们来看看任正非是在什么样的情况下成立华为公司，又是如何进入通信行业的。1983年，任正非从部队转业。由于任正非的太太在深圳南油集团工作，所以他随太太转业到深圳，在深圳南油集团下属的一家电子公司任副总经理，手下管20多人。但是因为缺乏商业经验，他被骗了200多万元的货款。任正非因此在公司备受冷落，被迫离职创业。1987年9月15日，华为诞生于深圳市的一户单元房内，那一年任正非43岁。
华为成立之初，任正非对企业发展没有什么方向，什么生意能赚钱就做什么。一次偶然的机会，任正非和一位处长叙旧，得知国家在大力发展民族通信产业，该处长引荐他去代理香港鸿年公司的用户级交换机。任正非抱着试一试的心态，做起了交换机代理销售生意，华为就这样误打误撞地进入了通信行业。任正非说：“我是由于幼稚才进入通信行业的。当时认为，通信市场如此之大，只要我们做一点就会有机会。恰恰是这种无知无畏的精神，我们才敢踩上这条“不归路”。走上这条路后，我们才知道通信市场赛道如此狭窄，技术要求如此苛刻，竞争如此激烈。虽然通信市场的需求量巨大，但是客户很少，而这些采购量巨大的客户，要求之高是小公司难以满足的。当时通信产品技术含量高、利润高，吸引了世界上大部分的大电子公司进入这个赛道进行竞争，那是寡头之间的竞争……我们当时就像一只蚂蚁，站在大象的脚下。”
那么，华为创立之初的80-90年代，中国通信市场是怎样的情形呢？ 通信行业是中国较早开放给外资的行业，中国庞大的人口基数吸引了世界各国的通信设备巨头。中国的通信市场成了世界通信设备巨头激烈竞争的“战场”。同时，国内有资源的公司也纷纷入局，几百家公司争相竞逐，场面一度非常混乱。面临这样的竞争环境，华为是怎样生存下来的？
华为公司成立早期的业务模式是代理销售，任正非凭借着与巨头公司不同的经营策略，重点“关注客户近期需求”、“注重客户服务质量”，赢得了一部分客户。即使这样，华为的经营还是陷入了两难的境地，这也是代理销售的弊端：那就是生意不好的时候，发愁如何卖货；生意好的时候，厂家不供货，企业自己不搞研发就没有产品可卖，没有产品卖就活不下去。最后，为了活下去，华为从自己组装小型用户交换机开始，走上了自主研发的道路。
不过，当时华为的研发基础非常薄弱，最初仅仅是靠着几个刚毕业的大学生依据教材进行产品研发，可想而知当时公司遇到了多少困难。不仅如此，公司还在研发初期犯了一个严重的错误。这又是怎么回事呢？原来，当时华为公司拼尽全力开发了一款模拟局用交换机，但这个技术属于上一代技术，所以，好不容易研发出来一款产品，结果一问世就面临被淘汰的窘境。在公司资金非常困难的情况下，任正非拍板利用高息贷款孤注一掷地开始了数字程控交换机的研发工作。结果，这款C&C08数字程控交换机产品大获成功，这个产品不仅成为了华为在接下来20年畅销的拳头产品，其高品质和可靠性也为华为赢得了国内外客户的信赖和支持。毫不夸张的说，这一产品是华为当今商业帝国的奠基石。而研发这一产品的项目组后来也被称为“华为管理者的黄埔军校”。一大批管理人才和技术专家从这个项目组走出来，成为了华为公司的核心骨干和公司经营管理团队的重要成员。
邓斌说：学习华为，不是学习华为的现在，而是学习华为如何一路走到现在，接下来，我们就将按照书的篇章顺序，梳理下华为企业生命周期的4大成长阶段——产品定位期、市场复制期、管理规范期、生态联动期内发生的关键事件和相应的管理方法。
首先是产品定位期，作者将华为公司从1987到1994年的8年定义为产品定位期。这一阶段有4个关键事件对后来华为的成长起到了至关重要的作用，这4个关键事件分别是：1987年成立华为公司；1990年从代理销售走向自主研发；1990年开展员工持股计划筹集公司发展的资金；1992年遍寻天下英才助力企业发展。从发展阶段上来看，这一阶段的核心关键词为：生存。创业维艰，经过业务模式的反复摸索和试错，任正非带领华为闯入通信行业，从代理销售走向自主研发，推出自己的拳头产品C＆C08数字程控交换机，构建了早期的核心经营团队。处于产品定位期的企业，核心任务就是做“成”——活下来。在这个阶段，企业创始人必须把所有的精力投入到产品中，亲自指挥做产品。此时，企业创始人和创始团队要牢记：没有“人”，只有“事”，所有精力都应聚焦于把“事”做成。所以组织结构必须选择直线型，适用于这个阶段的企业管理风格就是“独裁型”。这一时期，领导者的行为就是公司的文化。
接下来是市场复制期，作者将华为公司1994年到1998年这段时间定义为市场复制期，在这一时期的4个关键事件推进了华为在这一阶段的历史进程，这4个事件分别是：1996年的“市场部集体大辞职”、开拓海外市场、1998年试点“任职资格认证体系”和颁布《华为公司基本法》。从发展阶段上来看，这个时期的核心关键词为：进攻和扩张。
华为采用“农村包围城市”的打法有效地与国际通信设备巨头角力，在短短的4年间，华为的组织规模和销售规模就扩张了10多倍。被业界所熟知的“狼性文化”，就是这个时期的华为标签。在这个阶段，市场强迫企业必须做“大”，并且要迅速做大。企业要想做大，必须具备的最重要的经营能力就是“标准化”。企业在这个阶段的关键动作就是复制，企业的主要任务是支撑经营扩张，用相对简单的机制，比如利润分享机制、人员竞争淘汰等机制，牵引企业的各个业务单元。从组织结构层面来看，企业开始从直线型转向职能型，就是企业各部门开始要有专业分工，每个部门的主管都必须是相关领域的专业人士。这一阶段，企业文化也从“一言堂”文化转向团队文化，即企业核心团队成为企业文化的关键载体。
接下来是管理规范期，作者将1998—2011年的这段时间定义为华为公司的管理规范期。华为从市场复制期走向管理规范期的过程中，经历了8个关键事件，分别是：1998年开始向IBM拜师学“爬树”；1998年华为启动管理变革；2000年召开研发体系的“遵义会议”；2002年艰难度过华为公司的冬天；成立芯片子公司海思；完成7000人工号大切换；向都江堰学管理和公开处理“马电事件”。从发展阶段来看，管理规范期的核心关键词为：职业、规范，国际化、做强。进入管理规范期，企业也逐步进入大型企业的行列。在这个阶段，企业要把在市场复制期做“大”过程中遇到的混乱问题一一解决，进入一个靠规则管理的状态。在此期间，企业的重点是做“强”，即从市场复制期的粗放型扩张走向精细型管理。在管理规范期，企业需要重点实施以下战略：一是在经营层面实行品牌战略；二是在管理层面实行人力资本战略；三是在组织结构层面实行事业部制战略；四是在领导力层面实行企业文化战略；五是在员工层面实行经营者思维战略。处于这个阶段的企业，如何通过管理体系的构建和变革、持续有效的激励机制去维持这种稳定向上的成长态势，使得组织始终充满活力，是这一时期的重点工作。
最后是生态联动期，作者将2011年至今的这段时间定义为华为的生态联动期，这个阶段推动华为历史进程的重大关键事件有6个，分别是：华为“三驾马车”分立；启动轮值CEO制；创立2012实验室；颁布《华为公司人力资源管理纲要2.0》；遭到美国“实体清单”极限施压和成立云计算与人工智能业务集团。从发展阶段上来看，生态联动期的核心关键词为：可持续发展、合作、共赢。进入生态联动期的企业，志向已经不是“做成”和“做大”，也不是“做强”，而是“做久”。整个组织的边界开始跨出企业，建立在企业之外。这个阶段企业发展的重点是整合内外部资源，进行多元化业务孵化与并购。从战略选择来看，生态联动期的企业具有两个特征：一是经营层面采用生态战略，即不再甘于只是自己闷头赚钱，而是帮助生态伙伴赚钱，自己从产品型销售者转变为平台型赋能者。二是管理层面采用文化战略。从组织结构层面来看，董事会制是这个阶段比较常见的组织结构。处于这个时期的企业，它的角色应该是一个“联动者”，它考虑的不再只是自己干得有多好，而是如何联动他人，如何给合作伙伴赋能，共同把产业链做起来。
在本书的最后，作者邓斌还写下了他个人对华为未来成长路径的5点思考：一是5G、AI、云计算将是华为未来几年在技术领域的“三驾马车”。二是华为将从“主航道”走向“黑土地”。华为将更加重视横向发展，重视商业客户的多场景化应用挖掘，“场景化”将成为华为内部非常关键的高频词。三是华为内部组织之间的协同效应将更加明显。四是华为会继续聚焦于价值行业，做深做透。五是随着中美企业角力的加剧、全球地缘政治的抬头，商业全球化将遇到较大的挑战。作为中国企业在世界的名片，华为必将受到很大的冲击。未来几年华为在海外市场将会面临很多困难，但在国内华为有很大的机会。以上就是作者对华为未来发展的思考。
说实在的，读完《华为成长之路》这本书，我还是被华为精神：“永不言弃，进而有为”感动到了，也从原来对华为一无所知到了解了一点皮毛，深刻感受到了管理一个企业的不易，还有一个大公司成长起来，人才和战略是多么重要。谨慎乐观地看待华为面对外部严峻环境的发展，会在购买产品上支持华为，祝福中国的高科技公司，希望更多企业成长起来，成为中国的名片。