为什么感觉华为任正非讲话很有水平？他有什么哲学思想吗？

谁能总结下？想学习学习！

任正非是典型的“话要软着说，事要硬着做”！
我们回忆一下任正非的部分过往发言：（记不住原文，大体意思差不多）
1、下一个倒下的会不会是华为？
2、美国产品很好，大家不要排斥美国产品，不要被狭隘的爱国主义绑架。
3、苹果是个伟大的公司，我们要多向苹果学习；也出了很多伟大的产品，我家人都有用苹果的。
4、我已经做好了这辈子再也见不到孟晚舟的准备了。
5、美国的制度上有很多先进的地方，对人才的培养啊、重视啊吧啦吧啦的，一顿猛舔。
6、美国的企业都很好，他们参与制裁华为也都是迫不得已，我们不能怨恨他们。
……（懒得查资料，反正类似看起来很“软”的言论特别多）
实际上是怎么做的呢？
刚思科、刚苹果、刚高通，屹立三十年不倒，董事会里面一个美国人甚至外国人都没有，求助国家全力接回孟晚舟，你制裁什么我大力攻关什么！威胁让我放弃高科技研发投入？没门！

所以，评价任正非这个人，永远不要看他说了什么，要看他带领华为做了什么！

被毛主席思想武装起来的企业家

老任作为一个退伍军人，作为一名党员，最大的哲学思想就是“实事求是”，理论联系实际的“实事求是”。
不要神话老任，老任最大的优点就是他本人一直在学习，一直在进化，一直在改进。
改开以来，很多人实现了发家致富，这里面相当多人的一部分人的发家史，属于“风口上的 ”，但他们自己不这么认为，他们真的以为自己是能力超凡的英雄，甚至是天神下凡。
但老任不同，他一直在感谢时代，感谢改开政策，感谢国家培养了无数的工程师，感谢美国企业“老师”…
所以你如果把时间拉长，就会发现老任的讲话，乃至华为的策略，会出现自相矛盾的情况。
比如，华为基本法里面讲华为永不进入消费者领域，在国产手机崛起时，华为内部曾有过激烈的争论，在这过程中，老任慢慢改变了自己的思想，先是贴牌试水，再独立荣耀子品牌，最后才迎来华为手机大爆发。
（当下，华为内部还有一大争论就是造车，其实就是当年造手机争论的延续，老任还是一如既往的反对。）
上面讲的是业务，在管理和用人上，老任的思想也是在持续进化。
这里讲个小故事，华为成立之初，老任走的就是“天才路线”，技术和产品依赖高水平的工程师，然而后来的“李天才出走事件”给了老任致命一击，然让他感受到了深深的背叛。
老任痛定思痛，开始强调流程，认为人是不可靠的，制度和流程才是最可靠的，那段时间，老任甚至认为只要招几个高端人才，写好设计文档，剩下的让高中生编程扣可以了，为此，华为开始了向印度软件学习的过程，开始大搞CMM。
然而到了十年前，华为一路尾随爱立信来到全球通信设备商霸主的地位，老任和华为一起迷茫了，没有了学习对象，华为走入了“无人区”，这时老任又再次重视“天才”，华为开始在全球范围内搜罗专家和科学家，还搞起了天才计划，支撑华为的技术创新。
所以你看，老任最大的本事就是“与时俱进”，走什么山路唱什么歌。
——我是认真的分割线。
当然，上面讲什么多，是带点调侃意味的，真要总结老任的哲学，就两个字“开放”。
对外，华为要不断向外扩张。
对内，华为要不断引进外部人才和先进经验。
如果把公司看成一个系统，是不是有点眼熟？老任是深谙热力学第二定律的，他的哲学基础，就是防止公司/系统热寂。
这可不是我给老任贴金，事实上，菊厂内部，真的有人正儿八经的从“熵”的角度来研究老任的管理智慧，洋洋洒洒写了很长的文章。
甚至菊厂著名的“狼性”，其实也不是指华为对友商对运营商对合作商的攻击性，而是指菊厂的“内斗”，在同一个业务领域，菊厂是出了名的“多路线一起走”，总有一条会走对，也是保持组织活力的法宝。
系统内的分子自发的不断碰撞，就能避免系统热寂。
手机码字太累了，不想写了。
最后，我奉劝那些看了我的回答，就以为掌握了企业管理真谛的人，不可能的。
任总不仅深谙热力学第二定律，还深谙人性。
那就是：舍得给钱！
你把任总语录背的滚瓜烂熟，
不舍得给钱也不行啊！

9月4日，任正非的一次最新讲话，由华为总裁办向华为全体员工群发学习。
任正非在最新的讲话中表示，华为要建立一个自己的高端人才储备库，只要是优秀人才都可以进来。华为不仅欢迎边界内专业的人才，也愿意接纳非边界内专业的人才来工作。华为一直朝着储备人才的方向不断探索，最终要储备出自己的人才库。
此外，任正非认为集体评议往往会埋没人才，华为的专家要识别人才的特殊能力，而不必全面评价一个人。华为的口号是“不拘一格降人才”，这也是华为一直以来坚持的人才战略。

附：任正非在高端技术人才使用工作组对标会上的讲话




一、我们要建立一个自己的高端人才储备库，不拘一格获取优秀人才，但在招聘时要讲清楚公司的业务边界，允许在边界内研究探索。
公司已经明确，我们要努力在有限的业务范围内领先世界，不是在全方位领先。所以，我们产品的边界是收缩的，研究的边界可以适当宽一些，也不是宽得无边。那么，招聘的时候，首先要划定一个业务边界，讲清楚我们的理想是什么、边界是什么。不在我们这个边界内专业的人员，他是否愿意从事在边界内的工作？如果他愿意，转行是可以的。比如，孙中山本是学医的，先是医人，后来医国。我们公司出售的莫贝克电源公司的主力曾是牙科医生，因为技术是相通的，他虽然学习神经学、蛋白质生物学等，但计算能力也很强。所以，我们不要对人才有固定看法。
我们要建立一个自己的高端人才储备库，只要是优秀人才都可以进来，包括非边界内专业的人才愿意到边界内来工作，我们就愿意要。我们朝着假设的方向，不断探索，不断储备。我们是储备人才，不储备美元，最终储备出自己的人才库。当然，高端人才全部是指技术方面，管理类或其他行业不在此列，管理类的干部走垂直循环、在实践中逐步成长的道路，没有层层的实践成功经验积累，很难有破格提拔的可能。
二、对优秀人才的激励，最主要是让他们能找到自己热爱的工作岗位。
如何留住优秀人才？我认为，物质激励不是最主要的，第一点应该是他能找到自己热爱的岗位，当他热爱时，就会踏实工作。若果自己的兴趣爱好与工作机会相结合了，他就会无怨无悔。因此，我们要重视这些人才在工作岗位的发挥，同时也在贡献上去评价他。
公司指定了一批高级专家，信任他们对人才的识别和评价，去入职新员工中寻找合适的人。专家先把一些题目出在网上，有人回帖，专家就去找他喝咖啡沟通，判断这个人是否明白了题目，是否有破题的能力，他适合到哪个部门工作、定多少级，专家签字就行。新员工在入职时就可以有差异化，为什么同班同学一定要整齐划一前进呢？我们不要担心定错级，即使定错也是一个短时间的问题。如果他确实没本事，过一段时间就会被自然淘汰，也只拿错了短时间的高工资；如果他确实有本事，就还会往上升，很快就能超过你的标准线。如果在定级上有担心，可以有一个主谈人和一个复核人，两人签字就确定了，不需要强调严丝合缝100%准确，可以适当模糊一些。
其实，集体评议往往会埋没人才。“歪瓜裂枣”很多，我们的专家要识别他特殊能力的一面就行，也不用全面评价一个人，“不拘一格降人才”。比如，清华大学数学系主任熊庆来让只有初中学历的华罗庚破格进入清华大学，开启了华罗庚高水平数学的研究生涯；罗家伦当清华校长时，录取了数学成绩只有15分的钱钟书，成就了一位文学大师。初始职级，在校园招聘时可以定一次，在与优秀新员工喝咖啡时也可以再定一次，我们直接授权这批专家。
三、全才是从专才中产生的，领袖是自然成长起来的。
第一，全才首先一定是专才，全才是从专才中成长起来的。他在某一项钻研得很透，在其他项就能理解。如果没有专才，就不可能成为全才，没有专才的“全才”也许没有突破能力，绕着城墙转，找不到放“炸药包”的地方。系统性的、阐述性的和构建性的专家合起来也不行，就如皮蛋粥一样，皮蛋还是皮蛋，粥还是粥，并没有发生物理和化学性的转变。
领袖是自然成长起来的，不是我们去找。大家看到，为什么大领袖、大统帅绝大多数都是小镇上产生的？因为大都市很重视规矩，约束很多，当然不仅仅是父母、社会、环境、同时代的小朋友，因此它们大量产生的是工程师、艺术家；小镇没有那么多条条框框，小孩也不懂得太多的世界，他们在某一件事上就容易抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，就容易成长起来，产生历史贡献。例如毛泽东、粟裕……。他们一定要具有解决问题的能力，才知道问题是怎么解决的。小孩走路喜欢踩小水坑，只有他自己摔两次，才知道水坑不能踩，才有自主决策能力。所以，我们强调要有成功的实践经验，做一个小项目成功，他就知道什么叫决策；如果他一个事情都没有成功过，他当高级干部时的决策就是胡来。我们在选择干部的时候，贯彻没贡献不考核，节省人力资源。
财经这几年在世界名牌大学里招了很多人，先派到非洲去做PFC。PFC要做核算，核算就一定要懂业务，就一定要去看基站、板件……是什么，这样他对业务有一点理解；不理解业务的财经人员，只能做会计。了解两年以后，从基层CFO、精算师……他慢慢循环上升，最后到机关来，机关就没有了“空军司令”，而是知晓项目的管理者。所以，现在我们招聘的系统工程科学家、博士，也是先到产品线，从产品到开发……，再一点点升级上来，不是一来就能够做规划的。
第二，我们要建立一个高级专家交流平台，便于跨界交流。比如，光的专家走到交换去，硬件的走到软件去，软件的走到硬件去……超越现有专业上面再有这样一个跨界平台。垂直专业是烟囱，跨界专家交流平台就是在烟囱上面搞一朵云，这样大家就知道跨界交流、融合创新也是一个很好的出路。
四、我们公司要创造人才成长的土壤和宽容的环境，让大家畅所欲言，“炸开”思想，让优秀人才涌现，英雄倍出。
华为公司一直贯彻选拔制，因为人才不是靠培养，而是自我成长，我们要创造人才成长的土壤，就如“一杯咖啡吸收宇宙能量”。我们不要给高级专家担负太多管理人才的责任，不要搞“拉郎配”，要给他们自由度，他有多大能量就发挥多大能量。
第一，高端技术人才在适合的工作岗位，一定会显出他的价值来，然后在价值体系去评价他。我们可以设一个高端投诉平台【进入黑猫投诉】，大家有问题就写邮件到这个平台，人力资源去听他倾诉，做成纪要报给有关部门帮助他调整。我们可以安排一些人际理解力强、熟悉华为流程、善于沟通、善于团结人的老员工，到导师部去听群众的声音，调节矛盾。
第二，在人才成长过程中，我们要创造一个宽容的环境，让大家愿意畅所欲言，互相启发，把思想炸开。一是，喝咖啡是一种形式，网聊也是“喝咖啡”，比如2012实验室在群里的讨论就很激烈，关于软件突围方向在心声社区的回帖有1500多条，别看这一片骂声，这就是贵人指点、高僧开光、西汉张良在桥头获得的天书……。对新员工是多么好的指引。我为什么不愿意网聊，愿意喝咖啡呢？我认为讲话互动比文字互动效率高、表述更清楚。二是，高级专家要用更多精力来读文献，而不是埋头做事。比如，把一半时间用来读文献，写写感想。三是，我们“黄大年茶思屋”应该号召所有员工把他认为好的文献转帖过来，如果涉及知识产权问题，就把索引贴上来就行，大家再去那个网站上查阅，这也是一个沟通方式。
今天听了汇报，你们工作的基本思路是清晰的。历史滚滚向前就会有新陈代谢，有人选择离开就会有继任上来，但是我们要形成一个良好机制，让优秀人才涌现，英雄倍出。

很简单就是学毛标兵，而且学的程度还挺深。