如何评价海尔 CEO 张瑞敏？

如何评价海尔 CEO 张瑞敏？

没有张瑞敏，就没有海尔
海尔内部称呼张瑞敏为张首席，可以说张瑞敏是中国真正意义的第一位CEO， 作为卓越的管理思想家，他自以为非的思想 ，主动进行自我颠覆，从不断变革和创新的，不仅仅是技术创新，更重要的是管理思想的推陈出新。“只有时代的企业，没有成功的企业”，砸碎海尔原有组织结构，从探索小微化，平台化，互联网化转型，数十载的创业之路是一场的巨大的自我重生蜕变之旅。
最早熟知张瑞敏是从吴晓波的“激荡三十年”书中零星点点了解到了
在1984年山东青岛，35岁的张瑞敏被委派一家濒临倒闭的电器厂当厂长，在张上任之前一年之内就换了三个厂长。 后来张瑞敏回忆到：“当时上任欢迎我的是53张请调报告，上班8点钟来，9点钟就走人”厂里的只有一条烂泥路，可以从当时情形看到其筚路蓝缕创业之艰难。
作为人生重要转折点一年， 作为伟大的企业家的魅力也通过解决困难散发出来，上任之后就制定13条工厂规章制度，整顿工厂作风问题。
上任之后第一个重大决策就是退出洗衣机市场转而生产电冰箱，引进德国当地一家冰箱公司（Liebherr）利勃海尔引进先进制造技术的，转产和引进技术的决定是此后公司万里长征发展的最关键一笔。
相信大家都听说过的“张瑞敏砸冰箱”事件，当年因为怒砸76台有缺陷冰箱，而轰动一时，当时一台机器的价格是800元的，相当于一个员工两年的工资，下这么大决心怒砸冰箱，为了靠产品质量打出市场。后续的罗永浩曾经怒砸西门子冰箱，灵感恐怕也是出于这里。


从砸冰箱到后面的"砸组织"，从创立海尔，一步一步带领海尔创下辉煌战绩，从濒临破产的小厂发展成为全球白电行业的龙头企业。
海尔产品的质量一直深受市场的信赖，特别是海尔的洗衣机，非常的结实。作为全球最大的洗衣机厂商，海尔洗衣机在中国市场的占有率超过40%。相信大家都听说过，很多农民家中的海尔洗衣机大量地清洗土豆、地瓜等农作物这个故事， 进一步加深了大家对海尔洗衣机的产品质量进一步信赖。

说实话，我挺佩服这位老兄的精神力量的。说通俗点，就是这人挺能抗骂的。这么多年以来，他带着海尔一次又一次的变革、转型，每一次新变革的开始阶段都会招来一片质疑声甚至谴责声，但每次他都能抗住压力、坚定地走自己规划好的路。这么强大的精神力量，难怪人家是大老板、大当家的。做大事就得有这种魄力，纵观历史上每一位指点江山的风云人物，哪一位不是看准了自己要走的路之后、一路顶着逆风而行的？喝倒彩的人、不看好的人，也就仅仅只是站在一边动动嘴皮罢了，一点正事不干，等人家千辛万苦收获成功之后，他还是站在原地、丁点进步没有，这才有了不同人生的差距。

从最人物公众号上看到一篇文章特好，《“海尔”张瑞敏：从负债百万、到征服欧美，真正的狠人都敢于向死而生》看了之后挺有感悟的，讲讲我的理解吧
哲学家海德格尔说过：向死而生，当你无限接近死亡，才能深切体会生的意义。
翻开张瑞敏的人生履历，会发现他的人生中一次次的自我颠覆与革命完美的诠释了这一点。
1984
这一年是中国企业家元年，热烈而激荡。
当时33岁的王石，在深圳成立万科。同年冬天，在中关村的柳传志，创建了联想。
如果说其他人从零开始白手起家，那张瑞敏就是从负开始。
那一年，张瑞敏35岁，临危受命，上任青岛电冰箱总厂厂长。
彼时，这家电器厂管理混乱、设备老旧落后、负债147万，一年之内干走了3个厂长。而且员工消极懒散，甚至还有人敢公然“顺走”厂里的产品。
起初，众人对这名新厂长并不看好。不少老员工告诉他，这厂子你无论怎么折腾，都很难起死回生。
但张瑞敏不信邪，他刚一上任，就面对厂里的不正之风，针锋相对地提出“十三条军规”，事无巨细地规范在场职工的工作状态。


面对消极怠工、以公肥私的员工，他直接作出开除处理，不留一丝情面；面对企业无法打开市场销路的窘境时，头脑灵活、善于洞察的张瑞敏，把整改的重点放在了产品的质量上。
在他看来，质量决定了消费者的口碑，而口碑，既可以是一家工厂的救命良药，也可以是压死骆驼的最后一根稻草。
“砸冰箱事件”之前，许多人劝张瑞敏，把不合格产品当作人情，分发给厂里的职工。毕竟，在那个经济尚未腾飞的年代，一台冰箱售价高达800元，抵得上工人两年的工资。
张瑞敏毅然决然拿大锤砸向了有问题的76台冰箱。四年后，他又带领人捧回了国产冰箱史上的第一块家电质量金奖。
1999
中国即将加入WTO，很多人担心大量的国外商品和外资企业涌入中国，会给中国的产业带来灾难。
张瑞敏嗤之以鼻。他坚信，只有“与狼共舞才能成为狼”，在西方企业的竞争下谋生存求发展，才能把中国产品从真正意义上变成世界品牌。
不同于大多企业利用政策优惠创汇，贴牌生产、沦为外资企业的代工厂。张瑞敏偏要放弃肉眼可见的利润，走创牌之路，把中国品牌打响世界。他在美国南卡罗来纳州建立美国海尔工业园，并将设计中心放在了洛杉矶，将营销中心设在纽约，直接在当地招聘200多名员工。
消息一出，舆论哗然。要知道外界都认为中国的优势在于广阔的市场和低廉的人力成本。可张瑞敏依旧孤注一掷。面对外界质疑，他咬牙回应：“海尔一定要竖起自己的牌子，坚决不代工一台设备。”
20年的海外浮沉，张瑞敏在欧美国家的后院里步步蚕食，一点点地扩大自己的市场份额，赢得了无数外国消费者青睐。
曾经备受欺凌的海尔家电，终于能在国际市场上强势崛起。曾经引领潮流的外国资本，如今却反被张瑞敏吞并。
2005
张瑞敏提出人单合一双赢模式，拉上数万名海尔人一起，对企业进行一次彻底颠覆性革命。
张瑞敏亲手将自己曾经搭建的整个海尔管理体系推倒重来，把集团内各业务线和子公司的负责人叫到办公室一一谈话，先卸职，再创业。
海尔偌大的科层制管理制度，在他的革新下，彻底扁平化管理。同时将所有员工划归小单元，为员工提供资金、资源等支持，鼓励创业。
那是一场惊世骇俗的白电企业自我瓦解，这种从组织架、产品结构，一直到研发体系上的变革，是迄今为止，企业史上从未有过的颠覆行为。
这位有几十年商业经验的掌舵者，在面对记者提问时，提高嗓音激动地说：“如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去吗？”
从某种意义上，也正是那次改革，张瑞敏几乎重新建立了一个海尔。在他的手里，海尔从一家传统企业，转变成了一家面向全社会孵化创客的平台。
人们再难将海尔定义为一家传统制造企业，相反它变成了一个生态企业或者生态组织。
在它身后，是超过2000家的生态小微公司。海尔的作用，是作为一个资源平台，为所有小微提供各项资源和支持。
凭借这种颠覆精神，张瑞敏生生把一艘巨型航母，拆分成了一艘艘舰艇组成了一个庞大的战斗群。他们彼此独立，灵活运转，血肉相连，拥有相同的目标和利益诉求，在商业世界里驰骋。
IBM的前传奇总裁郭士纳对这种近乎疯狂的行为评价张瑞敏说：“你是我们这一代人中最勇敢的一个。”
2019
过去的2018年，海尔年营收超过2600亿，在全世界几乎拥有将近亿级的用户。还连续十年蝉联全球白电第一，欧睿国际颁出历史上第一张“10连冠”证书，它在全球拥有GEA、斐雪派克、AQUA、卡萨帝、海尔、统帅以及Candy等七大产品品牌，是世界第一大家电集群。
与体量极其不相称的是，这头巨兽仍然在全力奔跑：“人单合一”的管理理念，率先入局物联网，颠覆式的企业革命，提出创立世界级物联网模式目标。
当下的时代，无数年轻人渴望一夜暴富，渴望站在风口。他们希望像那些成功者一样仰望星空，却恰恰忽略了如今的成功，是无数次自我颠覆浇灌而成。
海尔和张瑞敏的精彩与辉煌，仍在继续。

曾经，我敬他创办了国内乃至世界知名的本土家电企业，如今，物是人非，早已沉迷于自我的首席，依然奔走在前线，但不是为了海尔的未来，而是为了布法施道，宣传他所谓的人单合一。试问这模式成功了吗？海尔员工怨声载道，民怨沸腾，无心工作，内部扯皮，请问他成功了吗？海尔从当初的家电霸主到现在的第三，每年可怜的个位数增长率，请问他成功了吗？创立了一个个所谓的小微，小微主变本加厉，压榨员工，破产一个，倒闭一个，没事，我们再成立一个！这就是所谓小微文化？这些社会化小微为海尔带来了多少污点，总部管理过吗？嗯，确实管理过，但是只存在财务上，让小微们月月上交更多的经费罢了！这就是小微！请问他成功了吗？
首席啊首席，希望你放下手里的经文，下去看一看，瞧一瞧，问一问，企业真的是如你所料在发展吗？两眼一闭的宣传你的精神？这种精神能光大么？首席啊，首席，请睁睁您尊贵的眼睛！抬抬您高贵的手，阻止一下海尔堕落的步伐！
～～一个被海尔人单合一，小微企业坑惨的普通员工之一

35岁时，他接了个烫手芋头。


在1984年他被调到青岛电冰箱总厂之前，一年时间里，这里先后有三位厂长主动申请调职。原因分别是：工厂生产的电冰箱质量不好、冰箱卖不出去、认为工厂没有发展前途。

去到这个濒临倒闭的街道小工厂时正值那年的12月。刺骨的寒风呼呼的刮进车间，仔细一瞅，大部分窗户都没玻璃了，工人把木头窗卸了烤火，正围着火堆烤红薯呢。



位于重庆路上的青岛电冰箱总厂原貌

一上来，迎接他的就是53张员工请调报告（吓死宝宝了）。不是你炒人家，是人家要炒你。工人们8点来工厂溜一圈，10点的时候，随便在大院里扔个手榴弹也炸不死人。

更糟糕的是财政问题。当时冰箱厂亏空了147万。换在北京，如果一天看三场故事片电影（0.3元/场），够看4474年了。他走马上任的第一件事，就是给工人开工资，还是到农村大队借的钱。

就像当时风靡一时的小说《乔厂长上任记》里写的那样：“时间和数字是冷酷无情的，象两条鞭子，悬在我们的背上。”



《乔厂长上任记》连环画

他在车间里和工人们一起生产劳动了一段时间，发现工厂缺乏有效的管理制度，员工们也很少按规矩办事。

对此，他颁布了13条“军规”，连“不准在车间里大小便”也包含在内。



注意看第10条……

当时最头疼的是便是开工资问题，到处去借钱，因为不是国有企业，银行不给钱，逼得他要自己想办法，他就到工厂旁边生产队去借钱。晚上去了先喝酒，喝一杯酒人家借一万，那时候几万块钱还是可以干不少事的。可以说海尔前期是被他酒一杯杯喝出来的！

他上任后想起，在德国考察时当地一家冰箱公司利勃海尔（Liebherr）有意向中国输出制造技术和设备合同。就向青岛市和北京的轻工部再三要求，最终被允许引进利勃海尔的技术。

1985年的一天，他的朋友要买一台电冰箱，发现正在销售的电冰箱几乎都有毛病，最后只能勉强拉走一台。与此同时，他还收到了一封反映冰箱质量问题的用户来信。

他立即带领管理人员去仓库检查，发现仓库里同一批次的400多台电冰箱里，竟然有76台不合格。

他立即召集全体员工到仓库现场开会，问大家对质量不合格的电冰箱该怎么处理？员工们心想，这些电冰箱并不影响使用，干脆作为福利便宜一点卖给厂里的职工算了。

他看重的是质量意识，他说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。”

随即他宣布，把这些不合格的冰箱全部砸掉，然后抡起锤子亲手砸毁了第一台。没想到他接着又说，这些质量不合格的电冰箱是谁生产的，就由谁来砸。

1986年的中国各种商品严重供不应求，市场上流行着“纸糊的冰箱也能卖出去”的说法。在场的老员工一边砸电冰箱，一边心疼的掉眼泪。



当时一台冰箱的价格是800多元，一锤子就相当于自己两年的工资，谁都心疼。

不过他肯定没想到的是，24年后，他手中的铁锤，会被中国国家博物馆收藏为国家文物。编号：国博收藏092号。




1990年，海尔再次获得国家质量管理金奖。

后来他说：

我就觉得一定要把出路堵死，等于倒逼，倒不是说你砸了冰箱质量就好了，而是通过砸冰箱把这个观念改变掉，不可以生产质量差的东西。当时不是简单的砸了就算了，先是把冰箱摆在那儿，所有冰箱有什么问题都找一个条子写上，然后再把谁造成的问题写上去，实在写不出责任人，就把那个工序的工头名字给写上，然后讨论这个东西怎么处理，一般就是便宜点处理。但你要这样想，今天能够给76台次品出路，明天可能就会出来760台，所以告诉他们这条路不能走。最后就砸冰箱，谁造成的问题谁来砸。这一砸震撼很大。我自己生产的，自己拿锤子把它砸掉，所以震撼非常大。

砸掉轻视产品质量的思想后，员工们都长了记性。1990年，海尔第一次向德国出口冰箱，德国海关和商品检验局都亮起红灯，8000台海尔冰箱硬是进不了德国。

没办法，海尔请检验官把德国冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。结果海尔获得的优秀反倒多过“师傅”利勃海尔的。1990年，海尔出口德国2万台冰箱，标志着海尔正式进入欧洲家电市场。

当时青岛还有一家和海尔同时起跑的企业——红星电器，但在1995年的时候，青岛市政府决定将红星整体规划给海尔。看起来还不错，如果不考虑红星一个亿的债务。

在他看来，红星厂属于“休克鱼”，鱼的机体没有腐烂——企业硬件很好，但处于休克状态——管理思想有问题。他到红星和中层干部们推心置腹，讲管理理念和经营心得，还让领导班子长期“驻扎”，红星电器被盘活了。

后来这个案例被写进了哈佛大学教材，哈佛商学院的林佩恩教授对“吃休克鱼”这个比喻喜欢的不得了，拍板说案例就以“海尔文化激活休克鱼”命名了。




1998年，他应邀到哈佛大学讲述“海尔文化激活休克鱼”案例，笑得好开心呐。


这时候海尔已经走入国际化战略阶段，打算在美国建立工业园。一个记者看到张瑞敏在美国投资千万建冰箱厂的新闻，扔下碗筷写了《提醒张瑞敏》一文。

文章大意是：虽然……但中国还没有任何企业在美国办工厂成功，你凭什么能成功？

这的确是个善意的提醒。当时美国的劳动力是每小时10美金，海尔为什么要去美国呢？ 他笑着回答：“去美国建厂成本高，但如果不建厂进入美国市场的成本更高。”

不过正是这种知难而进的创新战略，让海尔在美国的年销售额3年增长了8倍。

质疑声依旧没有停息。外国一直质疑中国有厂长没有企业家。厂长不是企业家，厂长是职业经理人。

愤怒而回应：

你们有没有遇到厂子干不下去的时候，厂长去跳楼的？有跳楼的那就叫企业家，没有跳楼的那就不叫企业家。

“企业家”怎么定义？没法定义。“以企业为家就叫企业家”，那个时候我们这个团队真是跟职工打成一片，一周可能要干100个小时，就是要以身作则。到了国际化阶段，我们提出“四海为家就是企业家”。

2005年，他放弃了对日式管理模式的学习，正式推出创新的组织模式：“人单合一”双赢模式。就是让每个人面对用户，而不是企业把什么东西都定下来后你再去做。在这一过程中，海尔出现了相当长时间的混乱，因为原来组织结构还在那儿，又成立了一个个新团队，相互交叉，一段时间内海尔人员增加，效率也慢了。一直到大前年把中间管理层一万多人去掉，当时社会上有很多质疑，加上营业收入也不怎么增长了，质疑就更多了。但是很多人没有注意，海尔营业收入虽然没有增长或者出现一些下降，但利润一直增长很快，到今年连续11年利润增长。



海尔大楼

2014年，海尔年营业收入达到2007亿元，是中国家电企业中首个突破2000亿大关的公司。但他却要继续变革，要把辛辛苦苦建造的“航空母舰”拆散，鼓励员工在平台上创业，他要把海尔变成联合舰队，把大企业做小。

他让每个人的管理半径不超过8个人，提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。你问他：“海尔的未来会是什么样子的？”他回答说应该是一片森林，生生不息。

他，是一位海尔的创业者。他，更是海尔这支舰队的组织设计师。

他叫张瑞敏。