格力与美的，故事性较多，我们将分为多期进行，主要分为，《过去的辉煌》与《可能的未来》。
到今天为止，格力已经走过了30个年头，可以说这是中国制造业里富有传奇和神话的公司，自95年开始，仅仅依靠一款空调，在销量霸主上一呆就是二十多年，家电很多，只做空调，在格力看来，专业化不是口号。
在董小姐2012年上台以来，其企业净利率水平逐年上升，在同行业中的竞争水平更是跑出了绝对性优势。
近10年的业绩水平，净利率水平保持稳步提升。
（近10年的业绩水平）
横向来看，对比同业，更是优势突出，2017年ROE水平，净利率水平达历史最高，净利率15.18%，ROE37.44%，一个重制造的重工业领域做到这样的盈利水平，实属少见，对比2017年同行业水平就可以看出。
（以高峰2017年数据为例）
长期稳定的业绩水平是一个伟大企业最好的勋章！
还记得2013年，小米雷军和董小姐打赌，5年后销售额超过格力，1块钱作为赌资，董小姐霸气回应，要赌就赌10个亿。结果董小姐以2018年1981亿的销售额赢了小米。虽然这赢的惊险（5年中格力业绩波动也很大），但还是赢了。
（格力与小米打赌现场）
同时董小姐对中小股东更是出手大方，有相关统计，自董小姐2012年上任格力董事长以来，累计分红高达255.68亿元，2021年公布的年报显示，最新分红计划也已通过预案，每10股派息数30元。这点上来说，格力还是很对得起中小股东的。
（2020年公布年报内容）
对股东的豪爽，对管理的强硬，在竞争的强势，种种霸气行为背后，到底是什么在支撑着格力？
准确来讲，董小姐的底气应该来自两个方面，是同行所不具备的：
产品之精+渠道之网
01
格力的底气来源（一）产品之精——别人看不见的能力
每次行业出现饱和竞争时，格力就会凸显自己的行业实力，比如1991年到1994年这一段时间，中国空调市场的总量，每年以100%的速度在增加，整个市场时处于供不应求的状态。
所有的空调企业在这种极其幸运的状态当中，差不多都在做一件特别简单的事情，那就是用最快，最简单，而且大家几乎都是一样的方式，把空调做出来，卖出去，这样就能赚到钱。
但是，在1994年中国空调市场突然出现了某种程度的饱和，市场的增长率从100%一下子降到30%，消费者开始有选择权了，消费者不仅要买到空调，而且要买到好的空调，格力自然而然当时脱颖而出。
所以历史上格力每次提升行业地位，都是在行业同质化竞争到饱和时，开始凸显出来的。
因为那时格力一直在强调产品品质和用户口碑。
（来自知乎一位大神拆解格力空调后的原件设备报告）
而这个产品品质其中一个核心的技术，我们可以说是空调的”心脏“，那就是”空气压缩机“。
在很长的时间里，格力产品的成功就在于它通过收购拥有空调压缩机的技术以及充足的产品，取得至关重要的胜利。
比如早期从格力集团手上，收购来的”凌达“，以及近几年通过二级市场买入海立股份的股权，并且一直在增持，试图获得其控制权。
不得不说，格力在产品品质上的专注，是赢得市场的认可的，市场也给予了漂亮的业绩反馈。每每在行业上升期时，大家都在讲如何同质化快速生产时，格力一直埋头在关注核心技术的差异化。
这种”好空调，格力造“的产品精神，格力精神，每每在行业低谷期，消费者都将投票权给了格力，行业地位得到逐步的巩固，品牌口碑也正是在这时深入人心的。
所以浪潮褪去，我们才能知道，谁是裸泳，谁有真功夫。
我相信这是董大姐的底气来源之一。
02
格力的底气来源（二）：销售网络
董大姐是销售出身，她太知道一家公司的销售体系的战略性地位，所以格力的销售网络体系，是董大姐一手创建起来的。
销售网络体系的建立，大体分为几个阶段：
第一个阶段调整：大经销商制度，也就是给足销售返利，让大经销商去力推产品。
第二个阶段调整：成立区域销售公司，因为在1996年以后，大经销商体系里，一个省区会有几个经销商，为了拼销售业绩，总会互相抢占市场，大打价格战竞争，搞乱市场价格。
所以格力做出调整，成立区域销售公司，把几个大的经销商都绑定在一起，参与其中的经销商的收入是按整个区域销售公司的获利来进行分成的。这就导致在一个区域里，虽然有多个经销商，但它们彼此之间不会互相拆台。
第三个阶段调整：后来，董明珠发现区域销售公司还有值得完善的地方，就把大部分的区域销售公司组织起来，成立了一个公司，把格力10%的股份以10亿人民币卖给了这家公司，也就是说格力的估值只有100亿元。我们知道今天的格力已经有3000多亿元的市值，它已经涨了30多倍。
所有这些销售公司组成的大公司拥有格力10%的股份，这就把它们的利益跟格力整体经营状况联系在一起了，只有格力赚钱，它们才能赚钱。
当各个厂家面对价格把持不住的时候，这样的销售体系确保了格力稳如泰山。
团结就是力量，相比于同行企业，董明珠打造了一个钢铁般的销售体系。这是格力能够在市场上稳居王者地位24年的一个很重要的原因。
03
格力的销售返利制度是如何设计的？好处是什么？
格力电器披露：销售返利是指经销商在一定时期内累计购买货物达到一定数量，或者由于市场价格下降等原因，公司给予经销商相应的价格优惠或补偿等。公司的销售返利按月计提，分期支付。
具体来说格力的销售返利方式有4种：
分别是：打款贴息、提货奖励、淡季奖励、年终返利这四大块。
打款贴息只有每年9月有，金额为9月回款额的4%。提货奖励从每年9月开始计算，金额为提货额的4%，按月递减0.5%直到3月。淡季奖励为9月到第二年3月的提货额的1-2个点。年终返利为全年销售额的8-11个点。
所以，家电企业销售返利通常为实物返利，当年完成销售任务后，次年提货时可以抵扣部分采购款。这本质上是主机厂降低当期盈利，让利于经销商的行为，相当于主机厂给经销商的储钱罐，只有次年采购时才可以使用。
这个储钱罐的作用是巨大的，一旦发生行业持续低迷（如前几年白酒行业，即使是茅台的经销商都出现集体亏损），实物返利可大幅度降低经销商当年采购的直接成本，减少经销商的现金流需求，有利于维持经销商的稳定运营，防止在行业极度低迷期发生经销商大面积脱网的情况。
并且淡季返利制度具有削峰填谷作用：
我们知道空调的销售旺季其实只有三个月，6、7、8月，到9月份的时候就已经进入淡季了。生产厂商一年当中有九个月的时间是闲置的，产能是明显过剩的。
所以，她通过这种淡季返利制度，也就是说从9月份到第二年的3月份，价格是非常便宜的。这样，那些经销商就能够在淡季里以很便宜的价格囤积好多货，它们在旺季的时候就不至于因为缺货而错失销售良机。这应该说是一种非常聪明的供应链管理的举措。
我们来看几组2012年~2015年的数据，侧面体现，同样是空调行业，格力，美的，海尔采用同样的销售返利政策的差距在哪里？以此来论证格力的销售网络的稳定性，高于同业对手。
销售返利余额逐年大幅递增，体现格力的未雨绸缪。
（注：2015年是空调行业寒冬期，我们以2012年~2015年数据为例更有代表性。）
（格力计提销售返利余额远高于美的和海尔之和。）
销售返利余额占内销收入比例的情况（外销收入没有返利政策，因此剔除），格力销售返利余额占内销收入比例也是远高于美的和海尔。
说明格力在应对产销波动方面上，做得远好于竞争对手，一旦遭遇行业严冬，格力销售渠道、供应链的稳定性将远超竞争对手。
通过2015年的业绩情况我们就可以证实这个结果：
2015年空调行业寒冬-各企业经营状况
2015年空调行业库存高企+夏天不热，行业进入低迷期，上半年美的空调出货还是蛮凶的，美的收入维持稳定，格力、海尔都有不小幅度的下降，毛利率方面也是美的遥遥领先。下半年即2016新冷年开盘渠道开战，格力开始发力，销售返利余额放缓增长让利于渠道，仅此而已，就把美的下半年出货额、毛利率、销售返利余额全部击败。
美的下半年的出货额是上半年的1/2，毛利率变化相比上半年减少6.2个百分点，销售返利余额年末相比年终下降11亿，这三个报表的变化意味着什么，描绘一下经销商和供应商的经营画面：
（1）因为美的降价出货，经销商手里的原有库存出现亏损，同时开始消耗过去积蓄的销售返利，降低经销商的现金流需求。可在如此情况下，经销商销量依旧骤降50%（估计），库存高企且亏损，只能是痛苦不堪。
（2）供应商因为美的出货量大幅下降，销量骤降50%，美的销售端毛利率下降，要求供应商共克时艰一起降价，可年初的价格是在完成订单量时定的，订单量骤降竟然还要求降价，供应商苦不堪言，逼急了以次充好完成降价要求。
这就是返利应对竞争的实际运用范例。这种跳水会导致下游渠道和上游供应链乱套，影响经销商、供应商稳定性，增加产品成本，对长期品质和品牌的积累非常不利。
但是另一面，格力面对同样的举措，却是另一幅表现：格力让经销商亏本进货亏本卖货，经销商都能同意，这是为什么。天下熙熙皆为利来，因为经销商相信格力承诺的返利一定会兑现。2013-2014年两年白酒寒冬期，茅台经销商大面积亏损依然坚守，就是硬品牌的支撑，格力没有茅台强大的品牌优势，董明珠选择为格力和经销商积累厚实的返利护城河，600亿返利余额在危急时刻可以力挽狂澜。
因此，目前格力的返利余额远超过美的、海尔的总和，在其他技术不发生突变的情况下，单以空调而论，美的和海尔没有反超的机会。
04
格力的护城河，为什么竞争对手做不到？
最好的护城河是，即使竞争对手知道，也做不到，为什么？
第一、格力走的是单品路线，极致的单品突破，在实现产品品质的标准化以后，大单品的复制能力更强，这样可以大大提升企业经营效率，降低运营成本。
比如以波斯科技为例，来看看主机厂对于供应链生产指挥的巨大作用。
下表是波斯科技前两大客户的采购状况：
格力和美的是规模接近的对手，在同一家供应商那里的采购价格居然可以有如此之大的差距，这显然不是波斯科技欺骗得来的。
供货毛利率相差10个点，可以轻易的看到，主机厂指挥供应链生产，在不同订单数量和连续性下，提供了完全不同的工法选择，不同的采购量可以带来显著的差异。
就像Costco模式，为什么它能做到超高性价比的爆品单价，因为它用会员制裹挟锁定了大量用户需求，产生了大体量订单，面对上游自然拥有了议价权。
第二、格力深度绑定的销售利益集团，渠道控制力如军事化管理一般有效，在产销上大大提升效率和利润。
比如站在营销渠道和供应链角度上，它是一个完备的闭环系统。
如果主机厂能够很好预知市场需求，并将生产信息传递到供应链中的各个企业，可以帮助供应商备产备料、选取最适宜的生产工法，可以极大地提高生产效率，降低生产成本。
格力经销商对产品销路有信心，因此下注预收款，预收款帮助格力了解市场信息，而后指挥供应链大规模备产从而提高生产效率，降低生产成本。
如此，同样的质量，格力成本更低（同理：同样成本，格力的质量更好）。
产品销量，产品质量，产品价格，就构成良性循环，互相促进。格力以此在营销渠道觅价、指挥供应链上积累竞争优势，
第三，”美的“的多元化模式，有其自身的路径依赖。
反观美的、海尔，一个强调T+3订单式生产，一个强调由大规模制造向大规模定制转型，都在学丰田的精益生产。都是白电主机厂，为什么思路差别这么大？
因为冰箱、洗衣机产品销售周期与空调不同，空调更新换代慢，去年的压仓货今年也能卖；冰箱、洗衣机几个月卖不出，就要打折促销了。因此，订单式柔性生产对冰洗业务，对美的海尔确实更合适，但空调由于季节性原因，需求不均衡，必须削峰填谷，淡季压货。
订单式生产如果真的可行，意味着空调生产线淡季时有大量闲置，额外的成本谁来付，这就成为问题，虽然可以解决高库存问题。
但从经营的利用率上显然不够。这也是多元化经营的必然性，当然”美的“有其自身的长版优势，下期再谈。对比空调业务，无法与格力抗衡。
05
总结：
格力的局限性
所以格力的单品极致的护城河（供应链体系+营销渠道+产品力），就像赤壁之战，曹操的连环计一样，将无数小船连在一起，形成庞大的战斗力。格力经营的稳定性,确定性也来自于此。
但是问题也出现在此，一个强大能力背后，势必有其制衡的约束，比如格力在线下的强大销售管理系统，势必影响它向数字化转型，这里缺少一个市场敏捷度的问题，比如美的就不存在这个问题，它的多元化就是通过敏捷的市场化反馈机制，来管理自己的生产供应，数字化转型很容易实现。
而格力在强大的线下经销商体系中，利益绑定的束缚下，逐渐将其市场灵活度大大降低，所以董小姐意识到这个问题时，做了手机，做了汽车等等多元化行动，但是都以失败告终，这里存在格力的文化基因问题，面对新的市场新的单品，格力很难做到与消费者，与市场高度契合的应对机制。
另一边是美的的多元化经营生态（小家电上的成功），以5000多亿的市值超越了格力（格力3447亿），格力这几年努力的经营，似乎一直不被资本市场看好，认为格力的天花板已经可见。
背后好像变成了格力的专业化和美的的多元化之争。
但是仅仅在专业化和多元化的维度上讨论，可能没有答案，因为没有改变格力基因的问题，就不会本质的突破其局限性。
可喜的是，随着高瓴资本的进入，参与公司的混改，制定了新的发展战略定位，如下：
”将在以空调产业为支柱的同时，大力拓展智能家居、智能装备、精密模具、新能源技术等多项产业，实现“多元化”稳健协调发展，将公司打造成为具有核心竞争力的、自主知识产权的、管理先进的“全球型工业集团”。“
那么，升维到”全球型工业集团“这个定位，其背后空间是无限的，高瓴资本以400亿入股格力，看重的也是科技赋能下 工业升级后的制造业潜力。
在《价值》一书中，我们应该能看到格力破局的可能性：
”从长远来看，中国制造业不应是简单的生产制造，中国制造业在未来必须完整掌握高知识密度，高附加值，高影响力的价值环节，从生产要素的维度重构产业组合，掌握核心的设计，核心的技术，核心的品牌资源，才能摆脱产业链低端的被动型，跃升到产业链的高端。"
张磊更是大胆的说道，“格力电器，是打造中国制造业的新名片”与其说高瓴资本投资的是格力电器，不如说是投资中国制造业升级的未来。
不再做简单的制造型企业，给了格力未来可能的空间，但市场一直不买单，格力估值一直不高，反应了资本市场的顾虑，毕竟能否升级成功，是需要漫长的时间去证伪的。
下一期，我们通过深度对比格力与美的的文化基因，试图找到那个可以定性判断两种商业模式的空间性与局限性，辩证多维的审视，可能更能让我们理解一家公司的未来走向。 |
