海底捞员工为什么跟打鸡血一样？

作为一个企业的小管理者，希望自己手下的员工为自己的工作骄傲，努力去做而不是被迫去做。海底捞通果怎样的经营管理模式，让手下的员工做到这点。
同为劳动力机种型企业如何塑造这样的员工。

都是为了碎银几两，只能说待遇和绩效奖励一定很不错
分析不了。但是我觉得这个鸡血太过度了。
以前在杭州去过两三次海底捞
每次自己打个料都感觉是犯罪
要躲着海底捞热情洋溢的小哥们走
刚准备换个料碟就有人冲过来“您好。我帮您”
我很想说。您推荐的搭配我不喜欢。我只吃芝麻花生酱。其他一概不加。。。
而且感觉有人盯着我的杯子。快空杯了一定有人添水
喵的。桌上水果没断过。
感觉服务太过头了。。实在适应不了
前几天跟朋友再去。稍微好一点。
打蘸料碟起码自由了
但是主动加喝的这个“毛病”还是没改
还有刚抄起鸭血准备下。又冲过来。帮我弄。。
我真的可以自己来
吃完结账看到邻桌小女孩有玩具。我也问了一嘴我能要一个么
拉到前台让我自己挑。。我一男的最后被塞了个仙女棒和萝卜头的小玩具车
塞了袋小零食。天热又给了把扇子。
唉。虽然服务好是好事。但对我来说太过度了。
这不是又当又立的心态。其实我觉得带有距离感的服务是最好的。不会让人有压力。
走前应该是店长请我们对就餐环境和服务进行评价
我说都还好。就是服务员小哥对我来说太热情了
适应不了。

海底捞工作时的基本工资及福利奖金情况,其月平均收入5,300元，相比于同行高42%。

高薪水加领导不添堵，都会像打鸡血一样。
员工不在乎你什么狗屁薪资计算方式，他们只在乎到手有多少。你能比同行高40%，那你就是对的，员工就会追随你。

核心问题是，海底捞凭什么能给到这么高的薪资。
同行知道了，为什么不跟进。是不想不愿意，还是利润不支持，真的办不到。
这个说简单也简单，说复杂那肯定是在胡说八道。就是做到了产品（含有形的火锅料理和无形的用餐体验）的差异化，做到这一点，维护好就够了。
后来也有很多模仿的，不过可惜，产品品牌化后就是赢家通吃，只有第一没有第二。只要海底捞不犯错，同定位的后来者都没有机会。

作为小管理者，提高不了员工的收益，那减轻员工负担也可以。都做不到，那还是洗洗睡。

海底捞为店长设计了两套机制：
一、自己拿门店利润的2.8%。
二、自己只拿门店利润的0.4%，但可以培养新店长，拿徒弟门店利润的3.1%+徒孙门店利润的1.5%。

大部分店长都会选第二种，这样一下就激发了店长的积极性，刺激他们去培养新店长，最后徒子徒孙无穷裂变，公司人才就源源不断。
而且这种三级分销模式，把师傅和徒弟徒孙的利益绑到了一起，让几个店抱起团来互相出谋划策、共同盈利。避免了单店经营，也大大降低总部管理难度。

海底捞还规定了，每位师傅只有自己店达到一定标准，才能在徒子徒孙店里拿全额分红，所以当师傅的哪怕在自己店的分红比例低，也要全力经营，不能都指望徒弟，这是一个双向的约束。
所以海底捞很多店长的月薪都有10-12万，最高年薪能达到600万。

而且，店长晋升也绑定在人才培养上，一个师傅和徒子徒孙加起来超过5个店，师傅才能晋升区域经理，利益关联，大大减少了师徒制常见的“教会徒弟饿死师傅”问题。

师徒情分+利益牵扯，整个团队层层绑定，就会无形中稳定队伍，激发大家互帮互助，共同赚钱。

很多老板都在吐槽，员工没干劲、下班就走、老是跳槽、不肯为公司奉献。其实真的不怪员工，就怪我们的机制太落后、太糟糕。
企业管理全套工具包下面教你设计从基层到高层的激励机制：
①破解经理主管不愿意带团队死局
错误做法：经理只发团队1%提成，自己做业绩没有提成。
导致问题：没人愿意当干部，不愿培养人才。
正确做法：把他们分为3级9岗：
1、实习业务员、业务员和高级业务员，代经理、经理和高级经理，代总监、总监和高级总监。
2、业务员的底薪2000，提成：8%、10%和12%；
经理的底薪3000，提成：14%、18%和18%；
总监的底薪4000，提成都是18%。
3、经理拿部门管理奖，每级业务员的业绩提成差额归经理，总监拿团队总业绩的2%提成。
让业务员晋升拿更高的提成，让干部赚管理的钱。
②让公司自动裂变的病毒式扩张机制
1、成立子公司A，由总公司占股80%、子公司总经理A为20%，5年后转为注册股，并约定退出机制；
2、A公司发展后，并培养人才B，且拥有扩张备用金，开设A1公司。A1公司股权结构为：A占股10%、B占股20%、总公司占股70%。A与总公司为注册股，B为期权股；
3、B公司发展后，培养人才C，且拥有扩张备用金，可开设B1公司。B1公司股权结构为：B10%、C20%、总公司为70%。其中C为期权股，B和总公司为注册股。
4、A、B、C，于5年内离职，按照约定进行象征性资金补偿；在5年内调岗，可享受3-6个月原机构的继续分红；5年后离职，可以进行换取总部股份或只单纯为子公司纯股东分红。
③让营销部门热血沸腾的PK机制
假设公司有50个销售人员
1、分战队：将所有员工按照业绩，分成5个实力相当的战队；
2、定机制：公司拿出5个团队总业绩的1%注入奖金池，员工每人出100元注入奖金池。假设总业绩1000万，奖金池就有10.5万。
最终，奖金池的50%发给个人业绩冠军，50%发给业绩冠军战队。让最优秀的人和团队有暴富的机会、能赚得足够多，员工才会有狼性！
从头到尾，公司只增加了1%的成本，就彻底激活了员工的动力。而且各个团队实力相当，谁都有机会夺冠、谁都不敢松懈，那每个团队内部就会互相驱动，去玩命干业绩。
所以老板们不要动不动涨工资、涨提成，那是在分你老板自己的钱。而是要用PK机制，让员工自己为自己而战，用市场的钱来奖励员工  。
老板愿分钱是格局，会分钱才是智慧。
下方的企业管理工具包里面还列举了大量的薪酬设计案例：
1、高管薪酬：把固定薪酬变成激励薪酬；
2、团队PK薪酬：鲶鱼效应，让团队在竞争中不断挑战高目标；
3、营销团队薪酬：三级九岗制、薪酬、绩效、晋升三位一体，打造狼性团队；
4、技术团队薪酬：独立核算，让技术成果与效益直接挂钩；
5、职能部门薪酬：五级工资制，财务也能创造效益；
薪酬要落地，还必须要搭配这6大系统
1、工作分析系统：明确员工权责利，避免相互踢皮球，实现事事有人做，事事有人做；
2、招聘管理系统：科学有效地选拔合适企业的人才；
3、绩效考核系统：提高员工效率，要什么就考核什么，考核什么就得到什么；
4、培训管理系统：提升员工的综合能力及岗位胜任力；
5、目标达成系统：让员工时刻关注经营结果利益共享风险共担；
6、组织架构系统：解决员工位置问题，给人才提供宽阔平台；
全套资料我都放在下方的企业管理工具包里了，你可以拿过去参考！
企业管理全套工具包

观点:外行看表象，内行看门道，关于餐饮行业，还是需要我们做餐饮的小啰啰来回答，海底捞这种天天排队的餐饮店，里面的员工就一个字，累。员工赶都赶不走?不知道是谁提出来的?怀疑是不是看软文看多了。海底捞工资实行计件，就像工厂里面一样。当然工资要比正常餐饮高一点，其他餐饮一般9小时，海底捞上班时间不好说吧。服务员职级:初级，中级，高级。不同等级提成点不一样。员工宿舍还可以私人物品按号放，被子要叠整齐，有人专门负责检查卫生。①先培训实习② 新人正式上班从洗碗开始……③所有火锅店最大的特点，传菜累④不吹不黑，所以餐饮行业流动性都很大，对客人服务好，这是工作上的要求，微笑是不是由衷而发就就不知道了。总结:以上截图来自内部员工，表面看到的不一定是真的，海底捞名气很大，营销也做的很好，前几年甚至有段子调侃:员工看见客人感冒流鼻涕，主动去买感冒药。在服务这块，确实不错，毕竟这是公司要求，不按标准流程那无法升职，对于计件工资，高于同行餐饮，但因为上班时间太长，同样的付出，低于工厂工资。对于想磨练自己的人可以去尝试，但题目所述员工赶不走那是笑话，一年到头招聘的公司流动性都比较大，餐饮行业更甚。

首先作为海底捞员工的我很荣幸回答你的问题，我们的老板首先把我们的后顾之忧解决了，工资给到位，所以员工很卖力，卖力与成果成为正比，员工能看到希望，在海底捞没有老板与员工工作之分，传菜忙不过来，即使作为老板，看到后也能够及时去传菜，外面餐饮有这样的老板吗，我们与老板姐弟相称，外面有吗，刚讲的后顾之忧也就是衣食住行，所以海底捞员工就如同打了鸡血，