滴滴下架18个月，归来后为什么仍是老大？

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从企业家的角度探究商业本质
01

中国的互联网市场竞争从来都是一个异常残酷的战场。

彼此之间为了流量和用户服务明争暗斗的场景并不少见，但也会有意外情况的出现。

比如说网约车龙头，滴滴。





自从滴滴2021年6月30日赴美上市后，遇到了一系列监管处罚：滴滴出行APP被下架，新用户注册被禁止，吃了张80亿罚单，纽交所也退市了。

很多人都在感叹，滴滴这下要完蛋了。

随着年初一些消息的传递，鼓励和支持互联网平台企业健康规范发展，为数字经济时代做出贡献。





滴滴也在今年的1月16日复活，恢复上架和新用户注册。

然后，我们惊讶的发现，满打满算阔别了18个月之久的滴滴，走之前是市场占有率90%的老大，回来之后，还是市场占有率超过7成以上的龙头。

虽然市场份额有所下滑，但位置压根就没动过。

是对手不行，还是滴滴太强？

说好的“一鲸落万物生”为什么没能出现？滴滴的护城河到底是什么，我们能不能学？这是我们今天探讨的主题。





02

在滴滴被处罚后，其实不光是用户觉得滴滴要完蛋了，一些企业也把这段时间当作了最好的进攻期。

你一家互联网公司，APP不能下，新用户进不来，流量都断干了，这还不趁你病，要你命？

像T3、曹操这些自营打车业务的企业开始用融资攻城略地，高德，百度、美团在内的企业就进行资源整合，开放打车入口。

实际上，就连滴滴自己也没什么信心。

在纽交所最后一份公开财报的开头，滴滴如实写下了业务即将面临的12个风险，关于风险的详细描述，整整写了48页之多。





这其中甚至都把司机视为员工带来的风险写上了。





但在财报里，我们还注意到这样一句话，“尽管我们面临着成立以来最大的风险，但我们相信我们构筑的能力足以减少损失，度过危机。”

从结果来看，这句话非常精准预测了今天的情况，各大对手艰难的啃下了滴滴10%的市场份额之后，就再也没增长了，滴滴依然笑傲江湖。

那么，滴滴的依仗是什么？我们从过去的信息里抽丝剥茧，看看滴滴的护城河。

03

第一、没有忠诚的用户，只有匹配的解决方案。

对于一家企业来说，什么是最重要的？

这个答案当然会有顾客，顾客愿意用，愿意付费才证明企业有价值。

但是，顾客会被什么所驱动？是品牌，是价格，还是服务？

在滴滴下架期间，各个对手为了争抢地盘，都重新打起了价格战，打车的价格仿佛回到了十年前。





价格战的策略固然有效，同样的路线，正常价格20，你只要10块，用户自然愿意到你这里来打车。

但网约车行业还有一个特点，它是一个供需并不平衡的行业。

并不是你有用户打车就行，而是要有足够司机进行服务，从某种意义上来说，网约车竞争的核心，既有用户，也是在抢司机、抢运力。

你喊个车等上10分钟都没司机，另一个平台虽然没有补贴，但是随叫随到，你会选择谁呢？

出行是一项刚需，也是一个有着众多方式的选择题，在地铁、公交、共享单车众多选择当中，选择网约车本身就带有紧迫，更看中服务的需求。





滴滴的护城河就在其中，往细了说，一方面是司机的转换成本要高于用户。

在滴滴被下架后，按理说销售费用会少很多，但滴滴不但没有少，反而增加了。

这些钱拿去干嘛了？

一少部份给到了用户，但不是打价格战，而是按照距离跟其他平台维持在一个较高的区间，不至于差得太远。

更多的部份给到了司机，根据数据统计，在滴滴下架后的两个月，平台司机的月收入提升了近20%，司机并没有过多流失。

其次，在财报里，滴滴备注了一项金融服务。





一家网约车公司为什么要做金融服务？

深入去探究，我们会发现，网约车并不是一个你有车，用户来坐车这么简单的路径，它更是一个涵盖了滴滴为司机打造的生态链。

在过去几年，滴滴与数千家租赁公司、上百家司机服务公司、以及几十家金融保险公司合作，这些合作伙伴覆盖了租车、保险、能源、维保、司机培训领域，建立了一套服务上百万司机的网约车生态。

这套生态专门服务于司机的每个方面，从注册、租车、履约到安全监管，滴滴对非私家车司机拥有非常高的掌控力，对业务的分类也相对齐全，从2C到2B都做到了闭环管理。

相比之下，其他平台都不具备滴滴完整的司机服务，用户可能会因为一时的价格选择其他平台，但在滴滴的生态中，司机想要脱离平台的转换成本远高于用户。





另一点就是被很多人忽视的平台算法。

滴滴当了这么多年的龙头，除了本身就有庞大的用户底盘，更重要的是数据上的优势。

每一辆车，每一次行驶路线都是滴滴的传感器，为滴滴的算法提供了数据支持。

那么，算法如何去发挥作用呢？

举个例子，在高峰时段的住宅区和商业区，用户需求会出现明显的波动，特别是遇到恶劣天气。

这个时候，算法就会动态调整价格，分配司机运力，引导司机从低需求地区转向高需求地区。

而且，在一个复杂路线的行驶当中，路线的规划要有很强的实时数据分析能力：





走哪条路更合适？怎么计算最短距离？司机是在绕路，还是在走捷径？

费用出现争议了，谁对谁错？用户和司机投诉，系统怎么判定？

哪一条路可能存在着拼车用户？快到终点了，周边有没有下一个单可以接力？

包括把报警系统接入到平台页面，这一系列的履约问题，其实都在考验平台的数字化能力。

换句话来说，有用户和运力只是开始。

怎么运用数据去赋能业务，提高服务效率，降低业务成本，打造一套完整的出行解决方案，才是网约车行业深度竞争的根本。

第二、腾讯和阿里的支持，保障了滴滴的存量市场。

在滴滴被处罚的整个期间，虽然APP被下架，新用户无法注册，但互联网的两大巨头依然给滴滴开放了流量入口，特别是微信小程序的使用并没有被影响。

一直到现在，滴滴的董事会里还坐着两家公司的代表。





中国互联网两大巨头不离不弃伺候你一家企业，滴滴的护城河远比我们从外表上看，要深厚的多。

04

巴菲特曾经对企业的经营能力有一个经典的“护城河”理论：经营企业如同守城，应当先考虑挖一条深沟，把对手隔绝在城堡之外。





但怎么去构建这么一条护城河？

我们从滴滴身上可以看到，护城河是一种结构性的竞争优势，它包括四点：

第一类是无形资产护城河，包括了品牌、技术专利、政府授权等等，其中品牌的力量最被人所低估，实际上当一个品牌在用户心目中占据了品类的代表，那么用户就会习惯性选择他熟悉的品牌。

第二类是转换成本护城河，你的用户转移到对手那边去的成本比较高，或者转起来非常麻烦，他就会因为转化成本留在你这里。

第三类是网络效应护城河，互联网本身具备了集聚效应，用户越多，留下的数据就越多，对于那些能够把数据利用起来，去服务于用户的企业来说，护城河就越宽，用户就越难离开。





第四类是成本优势护城河，它包括绝对的规模优势，数据优势、不可替代的地理位置和资源优势。

当对手明明知道你的秘密，却没办法进行模仿的时候，你就拥有了这种结构性竞争优势，那才是一家企业真正无法被取代的护城河。

滴滴做到了，它告别了市场18个月，归来依然是行业老大，希望我们的企业也同样如此。

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责任编辑 | 罗英凡
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主要是微信提供入口。没多大影响，其实。