作为前oppo员工，和现oppo股东回答一下。
要看待oppo的成功，就不能仅仅局限于oppo的产品，广告。而要从产品开始谈到最顶层的企业文化。
一，产品，我还在oppo（那个时候还叫步步高视听公司），公司产品主要就是3个特征吧，
1，特别强调工业设计和做工，那个时候我们叫“有形产品”一定要做好，简单理解，东西要看起来好看，精致，搞得后来我逛商城总是看产品的接缝细不细，线条是否清晰笔直。
2，品质好，返修率低。oppo对产品品质的要求是非常严格的，所以一直是坚持自主研发和自主生产。特别是要求在研发上保证产品的可靠性和品质，口号是“品质是设计出来的”
3，产品表现各方面都很不错，同时也注意在设计上找一些创新和差异化。例如DVD/VCD时代，读碟纠错能力就是全球第一，后来就是“充电五分钟，通话两小时”，近来则是在拍照上有了很多突破，比如潜望式5倍光学变焦灯。
二，营销方面，通俗来说就是“天上轰炸机，地上坦克”，早先是央视广告普通盖地，后期是各大卫视娱乐栏目几乎都被承包。这个就是所谓的“天上轰炸机”，“地下坦克”是指代理商的地推活动。我记得当时步步高的营收还不算很高，但是找的广告公司就已经是非全球十大不可了。而且指定要去国外+明星。这个有点像后来电商衣服品牌常见的讨论，就是必须国外取景。
地推的话，oppo的代理商体系非常发达，人多力量大，各种现场活动和促销活动多。
所以，其它不说，至少在中国，oppo的品牌知名度应该说做到了家喻户晓是没有问题吧？
三，渠道方面，oppo的渠道（代理商）是从八九十年代的小霸王时代由段总打下的基础，当然后期步步高的渠道分成了oppo, vivo的独立渠道，并且后面不断有从oppo工厂出去做代理的。所以代理商的忠诚度非常高，也是非常强大的。当然oppo很多大代理商也同时是oppo的股东也有很大关系。
渠道的好处我就不列举了很多了，最简单一条，A品牌，你走出家门十分钟内就可以随时买到，并且服务非常方便（贴膜，装app, 教如何使用，售后维修等）， B品牌，不仅下单要最起码隔天才到，更要命的是啥都要抢，而且出了问题服务非常不方便，你说普通消费者在产品差异不大的情况下选谁？
四，利益分配机制，oppo公司认为有五个利益方都需要兼顾到，分别是股东，员工，顾客，供应商，代理商。特别是后2个，一般的公司都不会当做是利益方，而是博弈方。典型的就是小米了，小米公开的说代理商就是应该废掉的，供应商，小米压价非常厉害，惯用 做法 就是拿一个 单 （上百万）来压供应商 价 。所以供应商有啥好东西肯定优先让oppo用 。
五，敢为天下后的企业 经营 理念 。oppo一般很少去做领头羊，最主要的还是企业 经营理念 追求稳健和长期发展，用段总的话说就是，快就是慢，慢就是快。记得有年公司高层做战略规划，定长期目标的时候就说到一个50年的目标，叫“50年，500亿”， 这个500亿是指500亿美金，我觉得按这个发展速度，应该不需要五十年了，但是当时定的时候大家都吓了一跳 ，说怎么可能呢？但是实际上算下来，每年只需要 增长 百分之十几就足矣。
因此，企业只要能活下来并保持稳定的增长其实就足够了。抢先有的时候固然收益巨大，但是有的时候也意味着巨大的风险，确实有人第一个吃螃蟹成功了，但是这背后是十倍 /百倍的吃了乱七八糟的东西挂掉的人。
其实华为某种意义上也是敢为天下后，交换机，手机等华为的主业，都不是华为第一个做的。
以上呢，其实我觉得还不是关键。其实最关键 的还是 步步高（段系）的企业文化，我觉得是步步高 的企业文化造就了oppo, 因为即使放眼全球，像段系企业能够横跨电商（拼多多），金融（段系投资 基金 ），制作业（oppo, vivio, 小天才，一加）这样不同的行业，覆盖中国/印度/印尼/美国/东南亚等全球市场，从80年代（小霸王），到步步高 ，到今天的oppo, vivo, 拼多多等。经受住了不同行业/地理文化区域 /漫长的时间，背后其实 共同 只有 一个就是企业文化，而这个企业文化的 核心 就是“本分”。
因此, oppo的成功，就是“本分”的成功。 |
