如何评价从阿里出来的「奋斗逼」？

部门老大，阿里出来的，没事就在那看上班是否加班，只要你没加班就会说你工作不饱和，实在是无法理解，没有任务下来的情况下，加班只是做样子而已？何必呢

你想一个事情，如果阿里做的事情很吃技术、经验，为什么他们会把35+的人放出来？
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经历过几家阿里空降管理层的公司了。
大致摸透了他们的玩法。
不论老板想要什么，先答应下来，然后开始ppt给老板画大饼，带着自己的亲信成立新部门，然后就抢地盘抢项目。等做了半年多老板的沉没成本已经很高了，发现他们在吹牛逼已经晚了。因为他们已经把原来的团队赶走，现有的项目半死不活……
我是很服气这套打法的，真的是6。遇到最牛逼的ppt一本正经的告诉老板如何把亚马逊的用户基础数据和画像数据全部爬下来……
修改，注：是把自己公司的aws商店里的下单用户数据爬下来，不是要去爬所有亚马逊用户数据。公司算中等规模1000多号人吧。

怎么看？坐着看啊。我举几个例子阿里系人才来到我司后的变化

• hr，
  
  
  • 增强了考勤，增加了工作时长，比如每天工时不能低于10小时
    
  • 增加了周报、月报、季度报。原本只有kpi的，增加okr， 绩效自评增加了价值观体现，必须要写一个小故事说明自己是符合公司价值观的
    
  • 增加了半年度的述职汇报
    
  • 增加了晋升难度，技术晋升有一半是业务评委，这些评委分不清楚客户端和web前段，甚至分不清前端和后端。因为对他们来说，都是开发
    
  • 增加了面试通过率的难度，技术主管都觉得没问题了，来个候选人价值观有问题
    
  • 增加了每年年底人才能力评估环节，给每个人贴标签，对于所谓低潜力的人进行淘汰。你要问什么事低潜力? 就是那种低头干活，不会说话，几年都晋升不了的老实人
    
  • 张口就是组织架构，变革，优化，效能，甄选，自上而下
    
  
  
• 产品
  
  
  • 白天看不到人，晚上各种拉你开会，开会也是小弟来。 美其名曰，坐镇后方，掌握大局
    
  • 权利把控极为敏感，有任何问题，你必须找他本人，由他本人安排小弟和你确定。群里反馈问题相应非常积极，然后拉群，at小弟跟进。
    
  • 一种你们都是乐色，我就是来拯救你们的这种姿态，3句话离不开  阿里怎么怎么样 的口头禅
    
  • 产品稿基本上什么内容也没有，甚至有些直接截图竞品的界面。
    
  • 特别擅长做汇报，比如没做的，就是规划内待排期。比如增长数字小的，就用百分比。
    
  • 张口闭口，拉通，对齐，抓手，对标，量化，复盘，体感，心智，布局，精细化，组合拳。。。
    
  
  
• 技术
  
  
  • 大体上和产品差不多，但技术岗基本不怎么写代码，或者压根就不写代码，纯管理，下面人想向上反馈，必须要有他参与，或者必须他来，基本参照传话筒，如果你有意见，那就是你的态度和工作方法有问题
    
  • 通常，如果他的老板问他问题，大概率他是不清楚，然后到处拉人
    
  • 各种心安理得的拿来主义，有多夸张？连晋升ppt都要让一帮小弟来写，然后他进行汇总缝合，看不懂的地方会让小弟来给他上课
    
  • 你沟通上刚说一句什么，就以“你说的不就是那个xxx么，这个很简单的”。然后过渡到自己熟悉的领域，你就算发现他胡说八道要纠正回来，他也会再兜回去
    
  • 面向高p工作，无论你一年工作怎么样，只要在最后能让他好过，你绩效就高。无论你做的多牛逼，反之亦然
    
  • 一样的白天见不到人，晚上各种群里at人刷存在感，朋友圈里秀加班，但凡高p在群里放个p，第一个回应的永远是这帮人
    
  • 经常设计里提一些莫名其妙的词汇，嗯，自创的， 说白了就是把中文转成英文，然后取英文首字母，然后就是xxxx方法论
    
  • 追求结果，给你定指标，怎么做到不管，能不能做到不管，合不合理不管，反正完不成你自己看着办。
    
  • 和产品不同的是，张口基本是量化，协同，矩阵，赋能，转化，闭环，生态，体系，倒逼，颗粒度。。。
    
  
  

说白了，拿着高薪，但不干人事的，三天两头在那忆往昔峥嵘岁月稠。为自己的无能创造各种突破口，996是怎么来的？不就是因为内卷之下，产生不了业务价值，只能通过卖惨，卖苦力来博取同情。
但本质上，还是管理制度的问题，上层领导实在没啥能力，想不到做什么，就【倒逼】下属，下属再【倒逼】下属，无意义的人力耗费，最后就拼工时，拼奉献。
这种制度下，就培养了一批卷逼。

<hr/>看完评论，我来着重回答一下高频回复

• 业务情况
  
  
  •   高成本低收益的需求多了。大部分都是人情世故的需求，利益交换。当一帮人以为靠努力奋斗就能拿绩效的时候，这帮人绩效老早就勾兑好了。
    
    
    • 比如，A所在团队用自己的资源做了B的需求，于是A在绩效上大笔一挥，跨团队协作。 B在绩效上写，主动推进落地。 然后这俩下一次交换。
      
    • 再比如，A邀请原公司同事来公司做个分享，绩效上大笔一挥，促进公司间合作交流，提升团队影响力。
      
    • 再再比如A刚来，为了站稳跟脚，投入巨量成本给 某业务B做个需求，需求大概就是，原本需要B点2下，变成点1下。 你要问需求怎么过的？ ppt：业务有N个人，每天要操作X次，所以换算下来，每个月可以节省人力成本 xx人日/月。  实际上这功能可能几个月都没人用
      
    
    
  • 可能是疫情3年，可能是行业不好。反正流水连3年前一半都不到。当然了，从用户评价来看，喷的更多就是了。
    
  • 虽然每家公司可能都有，但这帮人是真的很会做数据和ppt。反正数据怎么看都是一片大好，但加起来就是对不上
    
  
  
• 福利
  
  
  • 原本人人都有保底奖金，绩效高的可以多点。现在，hr说，不允许吃大锅饭，凭什么别人辛苦加班努力，你6点下班就能享受人家的成果。现在强制361,  绩效不好没奖金，没年终，没普调。还得pip （干的多拿的多没问题啊，但干的多凭啥要从我这里匀过去?）
    
  • 月奖变季奖。季奖变半年，半年变年底。美其名曰，合起来给幸福感更高。（离职的人什么都不会有）
    
  • 取消了团建，取消了下午茶，增加了hr和你one by one 谈话的项目
    
  • 取消加班费，改调休，调休有上限。达到上限不是不加班，而是让你在家里“值班”，值班是“自愿”的
    
  
  
• 技术
  
  
  • 有人说上面都是高p，低p不这样。嗯，确实不这样，因为级别不够，想不写代码也得下面有人才行。所以低p都是卷时间，比如大半夜at人审批工单、周六日at人联调、评估工时的时候按晚上加班，以及周六或周日加班来评估。不要觉得老实人不会向上管理，老实人加班卷起来，简直夸张。这种评估先自己砍自己一刀的，你说其他职能咋办
    
  • 总觉得阿里有什么平台基建，这里没有。阿里某某怎么设计的，这里居然不是。然后大搞基建，阿里有什么就做什么，做出来就晋升。当底子掏完，没有作业可以抄的时候，技术优势荡然无存
    
  
  
• pua
  
  
  • 我觉得你不够追求结果，你明明已经迈出了那一步，但是结果没有呈现出来，所以。。。
    
  • 你的数据是怎么得来了？你怎么证明你数据是科学且可靠的？你怎么证明，你证明的方法是科学有效的？好了我不想听这些，我就想知道数据结果是什么
    
  • 你没有业务sense
    
  • 你的目标是什么？你的目标和公司战略有什么关系？所以是自发的还是自上而下的？你怎么能保证你你的目标能达成？我完全看不到你的目标有什么价值？
    
  • 我现在在说你的问题，你不要跟我扯别人的事情，先说你自己。我不希望听到任何有关破坏团队的话 （原话，和徐汇中学没关系）
    
  
  

最后，不是我不走。就杭州现在这情况，往哪走？你倒是给我说哪家公司没有这种卷王，要不是没找到好地方，要不是我还是个文明人，真的，我特么能干死这帮人
万幸，我所在的团队里，目前没有卷王

<hr/>我真想为上面说的话，狠狠的抽自己几巴掌。才说完团队里没有卷王，51后hr就给我了个 低潜 的标签。裁员，为了避免下个月产生社保费用，赶紧让我交接完滚蛋。 真想说， 【去他M的降本增效】
此贴不再更新

阿里的人来了制造业，天天夜里十一二点把人拉起来开会，制造业谁陪你这么玩啊，仅仅三个月实习期，他手下的人就跑得只剩一个了，就这一个老婆孩子房子都在当地，跑不掉。
然后过了实习期，公司直接就不要他了，三个月功夫他把一个部门给带没了，现在都怀疑是不是竞争对手派过来捣乱的。
不针对阿里，但就这个人，称他一声行业肿瘤，我觉得不为过。
你们都评论了点啥呀，一大堆的评论已被删除，不是我删的吼～

当年钉钉来我打工的一公司推销他们的产品，他们的业务员当着所有人的面对我们老板这样说到——
员工如果提起劳动诉讼，那么钉钉可以确保锁死打卡记录，确保员工无法举证
敝司是做咨询的，一屋子人都是法学专业，听了这话无不热烈鼓掌